Jamshid Gharajedaghi es un capo del pensamiento sistémico. Este teórico organizacional irano-estadounidense también trabaja como consultor y es profesor en la Universidad de Villanova. Gharajedaghi es reconocido por su innovadora perspectiva para entender sistemas, lidiar con la complejidad y diseñar la estructura de las empresas.

«Pensamiento sistémico: gestión del caos y la complejidad» ya tiene un par de decadas desde su primera edición. Personalmente, este libro transformó mi forma de ver la industria y es uno de los que más me ha impactado en gestión.

Este texto es fundamental en varios programas de posgrado y MBAs, es esencial para cualquiera que busque comprender cómo funcionan los sistemas en los negocios y más. Cubre temas clave como la naturaleza de los sistemas, el caos, la complejidad, y entrega herramientas prácticas para gestionar sistemas complejos.

A continuación comparto 10 ideas esenciales que todo interesado en pensamiento sistémico debería conocer. Cada idea va acompañada de mi interpretación personal:

1.»Cualquier sistema social se basa en el equilibrio de cinco esferas: poder, riqueza, conocimiento, valores, normas y reglas. No mantener el equilibrio = crisis del sistema: para la empresa, colapso; para el país, guerra civil.»

Reflexionemos sobre una planta de producción de alimentos. Los líderes dirigen y toman determinaciones; eso representa el poder. La planta genera ingresos y remunera a sus empleados; eso simboliza la riqueza. Quienes manejan la maquinaria tienen claro su funcionamiento; eso es el conocimiento. Todos comprenden que introducir la mano en la máquina es peligroso; esos son los valores. Y existen normas, como los horarios de ingreso y egreso.

Ahora, imaginemos un giro en la situación. Un líder nuevo asume, con la intención de innovar. Desplaza a los operadores veteranos y introduce a su propio equipo, personas ajenas al funcionamiento de la planta.

Los operadores con experiencia quedan desempleados, sin medios para subsistir. Los recién llegados, desconociendo los riesgos, ponen sus manos en la máquina. La eficiencia de producción disminuye. Las entregas se retrasan. La liquidez empieza a mermar. Las normas se vuelven cambiantes.

En poco tiempo, la planta enfrenta turbulencias. Los trabajadores consideran huelgas. Los clientes piensan en buscar otros proveedores. Si esta dinámica persiste, la planta podría llegar al borde del colapso.

Así es cómo una organización, ya sea una empresa o un país, puede venirse abajo si no preserva el equilibrio entre poder, riqueza, conocimiento, valores y normas.

2. La propiedad clave de un sistema vivo es la emergencia. Una empresa consta de muchos empleados, pero el éxito de la empresa no se determina solo por la suma de los empleados, sino por la nueva calidad de trabajo que todos crean juntos.

La «emergencia» se refiere a las propiedades o comportamientos que surgen en un sistema cuando todas sus partes interactúan, pero que no pueden preverse simplemente observando o analizando las partes de manera individual. Es decir, el comportamiento o propiedades emergentes no están presentes en ninguna de las partes por sí solas, sino que emergen cuando estas partes interactúan en conjunto.

El ejemplo de una empresa y sus empleados es ilustrativo. Si bien cada empleado tiene habilidades, capacidades y conocimientos individuales, el valor real y el éxito de una empresa no dependen simplemente de la suma de estas capacidades individuales.

En cambio, cuando estos empleados trabajan juntos, pueden generar valor de maneras que no podrían hacerlo de manera individual. La colaboración, la sinergia, la comunicación, la cultura organizacional, entre otros, son todos factores emergentes que pueden determinar el éxito de una empresa más allá de las habilidades individuales de sus empleados.

Entonces, Gharajedaghi está señalando que para entender y manejar sistemas complejos, como una empresa, no podemos simplemente sumar o analizar sus partes (empleados, en este caso) de manera aislada. En cambio, debemos mirar cómo esas partes interactúan y qué propiedades o comportamientos emergen de esas interacciones.

3. El poder es similar al conocimiento: puede y debe ser duplicado. La delegación adecuada de autoridad fortalece las capacidades de la empresa.

Jamshid Gharajedaghi trata sobre las relaciones entre el poder, el conocimiento y la delegación dentro de una organización o empresa. Desglosemos el pasaje:

1. El poder es similar al conocimiento: puede y debe ser duplicado.

Aquí, Gharajedaghi compara el poder con el conocimiento en el sentido de que ambos no deben ser acaparados o retenidos de manera exclusiva por una sola entidad o persona.

En lugar de eso, ambos pueden y deben ser compartidos o «duplicados». En el contexto del conocimiento, esto tiene sentido porque cuando se comparte conocimiento, se potencia la capacidad colectiva de una organización. La idea es que el poder, al igual que el conocimiento, también debe ser distribuido para que una organización pueda prosperar.

2. La delegación adecuada de autoridad fortalece las capacidades de la empresa.

En esta parte, Gharajedaghi aborda la práctica de la delegación, que es el acto de otorgar autoridad o responsabilidades a otros. Al delegar de manera efectiva, no solo se comparte el poder, sino que también se permite que otros asuman responsabilidades y roles que pueden ser cruciales para el éxito de la organización.

La delegación adecuada puede conducir a una mejor distribución del trabajo, una mayor eficiencia y permite que los líderes se concentren en tareas más estratégicas. Al mismo tiempo, la delegación empodera a los empleados, les da una sensación de propiedad y puede mejorar la moral y la productividad.

Gharajedaghi parece estar subrayando la importancia de compartir tanto el conocimiento como el poder dentro de una organización para maximizar su eficiencia y capacidad.

4. El negocio se basa en tres pilares: tecnología, producto, mercado. Cuanto más orientado al desarrollo esté el equipo y menos miedo tenga a la descentralización, más fácil será prestar atención a los tres pilares.

Jamshid Gharajedaghi destaca las esenciales facetas sobre las que se construye un negocio: tecnología, producto y mercado. La tecnología hace referencia a las herramientas, procesos y técnicas utilizadas para fabricar o entregar un producto o servicio.

En nuestra era contemporánea, la tecnología se asocia a menudo con la innovación y la eficiencia. Por su parte, el producto es el bien o servicio concreto que una empresa pone a disposición de sus clientes. Para que este producto tenga éxito, no solo debe ser de calidad, sino que debe satisfacer una necesidad o deseo del consumidor.

Finalmente, el mercado es ese conjunto de consumidores potenciales que podrían estar interesados en lo que la empresa ofrece. Conocerlo implica entender las necesidades del cliente, identificar a la competencia y saber cómo posicionar de manera óptima el producto.

Adicionalmente, Gharajedaghi enfatiza la importancia de la mentalidad y estructura del equipo que está detrás de un negocio. Un equipo que esté orientado al desarrollo buscará constantemente formas de mejorar y adaptarse a las cambiantes circunstancias de su industria y del mercado en general.

Esta mentalidad proactiva y centrada en el crecimiento es crucial para abordar y optimizar los tres pilares mencionados anteriormente. Paralelamente, un enfoque descentralizado en la toma de decisiones puede ser beneficioso. La descentralización permite distribuir el poder de decisión a lo largo de la organización, en lugar de concentrarlo en unas pocas manos.

Aunque esto puede suscitar temores de perder el control, en realidad, una estructura descentralizada puede hacer que una empresa sea más ágil y capaz de responder rápidamente a las necesidades del mercado, ya que las decisiones se toman más cerca del terreno de acción.

Por lo tanto, superar cualquier temor a la descentralización y adoptarla puede, en última instancia, facilitar la atención a la tecnología, el producto y el mercado.

5. Ninguna fórmula para el éxito dura para siempre: las circunstancias cambian. ¡Recuerda el error de Henry Ford!

En esta frase parece enfocarse en la naturaleza cambiante de las circunstancias y la adaptabilidad necesaria para el éxito a largo plazo en cualquier empresa.

La referencia al «error de Henry Ford» probablemente se refiera a la resistencia inicial de Ford a diversificar sus productos. Henry Ford, el fundador de la Ford Motor Company, es famoso por su producción en serie del Modelo T, que revolucionó la industria del automóvil.

Se dice que Ford alguna vez comentó sobre el Modelo T: «El cliente puede tener un coche pintado del color que quiera siempre y cuando sea negro». Durante un tiempo, esta estrategia de ofrecer un producto estandarizado y asequible fue un enorme éxito.

Sin embargo, con el tiempo, la competencia comenzó a ofrecer autos con más opciones, estilos y colores. La resistencia inicial de Ford a adaptarse a estos cambios y a diversificar llevó a una pérdida de cuota de mercado. Aunque Ford finalmente cambió su enfoque y comenzó a diversificar sus modelos, el retraso les costó.

Gharajedaghi podría estar utilizando el ejemplo de Ford para destacar la importancia de adaptarse a las circunstancias cambiantes. Una estrategia o fórmula que funcionó en un momento dado no garantiza el éxito en el futuro, y la adaptabilidad y el reconocimiento de los cambios en el entorno son cruciales para el éxito a largo plazo.

6. En una corporación descentralizada, la relación «cliente-proveedor» se agrega a la relación habitual «jefe-subordinado». Se refuerzan mutuamente: ayudan a racionalizar la demanda, evaluar la efectividad del trabajo.

En una corporación descentralizada, la estructura organizativa no se basa estrictamente en una jerarquía de arriba hacia abajo. En vez de ello, las responsabilidades y decisiones están distribuidas entre diversas unidades o departamentos. Esta descentralización permite que las diferentes partes de la organización operen con cierta autonomía, lo que puede facilitar una mayor adaptabilidad y flexibilidad en la toma de decisiones.

Dentro de esta estructura, surge la relación «cliente-proveedor». A diferencia de lo que podríamos pensar inicialmente, esta relación no se limita solo a interacciones entre la empresa y un cliente externo.

En realidad, puede manifestarse internamente entre diferentes departamentos. Por ejemplo, si el departamento de tecnología provee herramientas digitales al departamento de ventas, el primero actúa como un «proveedor» y el segundo como un «cliente».

Pero esta relación «cliente-proveedor» no anula la relación más tradicional y conocida de «jefe-subordinado», donde hay una línea clara de autoridad y dirección. De hecho, en una corporación descentralizada, ambas relaciones pueden coexistir y complementarse.

La relación cliente-proveedor puede ayudar a clarificar expectativas y necesidades entre departamentos, mientras que la relación jefe-subordinado mantiene una dirección y responsabilidad claras en la organización.

Por último, la coexistencia de estas dos relaciones aporta valiosas herramientas para la corporación. Por un lado, ayuda a racionalizar la demanda, asegurando que las necesidades de diferentes unidades sean comprendidas y atendidas eficientemente.

Por otro lado, facilita la evaluación de la efectividad del trabajo, ya que combina la claridad de dirección de una relación jefe-subordinado con la dinámica interactiva de la relación cliente-proveedor.

7. La supervisión del trabajo no es un medio para sancionar o recopilar información delicada, sino una herramienta esencial para el desarrollo de la empresa..

Jamshid Gharajedaghi, al hacer esta afirmación, quiere transmitir un mensaje profundo sobre la naturaleza y el propósito de la supervisión en el ámbito laboral.

Primero, el autor resalta lo que la supervisión del trabajo no debería ser. No debería ser un instrumento de sanción. Esto implica que la supervisión no debería ser vista ni utilizada como un medio para castigar a los empleados o encontrar fallos en su desempeño con el objetivo de penalizarlos.

Tampoco debería ser un medio para recolectar información delicada o confidencial de los trabajadores. En otras palabras, la supervisión no debería ser una herramienta de espionaje o de invasión a la privacidad del empleado.

El objetivo principal que Gharajedaghi resalta es que la supervisión del trabajo debería ser una herramienta esencial para el desarrollo de la empresa.

Esto significa que a través de la supervisión, se pueden identificar áreas de mejora, fortalezas y debilidades del equipo, y oportunidades para innovar y crecer. La supervisión efectiva puede proporcionar retroalimentación valiosa, ayudando a los empleados a mejorar y a la empresa a alcanzar sus objetivos.

En resumen, Gharajedaghi aboga por una perspectiva de supervisión que se centre en el crecimiento y el desarrollo, en lugar de la sanción o la recolección de información confidencial.

8. Una vez formulado el problema, no busque al culpable: no se trata de la consecuencia del error específico de alguien, sino del hecho de que la empresa ha estado siguiendo la corriente durante demasiado tiempo en línea con decisiones anteriores.

Gharajedaghi parece destacar la importancia de abordar los problemas desde una perspectiva sistémica en lugar de una perspectiva individualista centrada en la culpa.

Cuando se formula un problema dentro de una organización o sistema, el enfoque inmediato no debe ser buscar a un individuo o entidad para culpar. Esta perspectiva puede ser contraproducente, ya que puede crear un ambiente defensivo y limitar la capacidad del sistema para aprender y adaptarse.

En lugar de centrarse en la culpa individual, Gharajedaghi sugiere que deberíamos entender los problemas como el resultado de la dirección que la empresa ha tomado en su conjunto durante un período de tiempo.

Es decir, los problemas a menudo son manifestaciones de decisiones y acciones acumulativas que se han tomado anteriormente, más que el resultado de un error puntual de una persona o departamento.

En otras palabras, en lugar de identificar y castigar a los «culpables», las organizaciones deberían enfocarse en comprender las dinámicas y patrones subyacentes que dieron lugar al problema en primer lugar. Esto permite una solución más integral y sostenible, y promueve una cultura de aprendizaje y adaptabilidad.

9. Formular un problema y encontrar una solución son artes diferentes. Deja que diferentes equipos lo hagan.

Gharajedaghi toca un concepto crucial en la gestión y resolución de problemas. A continuación, desglosaré y explicaré lo que significa:

Formular un problema y encontrar una solución son artes diferentes.

Esto nos dice que el proceso de identificar y definir un problema es una habilidad en sí misma, separada de la capacidad de encontrar una solución adecuada para ese problema.

Mientras que la formulación se enfoca en entender la naturaleza y las raíces del problema, la solución se concentra en cómo abordarlo. Es como diferenciar entre diagnosticar una enfermedad y tratarla; aunque están relacionadas, son tareas que requieren habilidades diferentes.

Deja que diferentes equipos lo hagan.

Gharajedaghi sugiere que, dada la naturaleza distinta de las dos tareas, es preferible que diferentes grupos de personas o equipos se encarguen de cada una. Por lo tanto, un equipo podría especializarse en identificar y definir problemas, mientras que otro podría ser experto en idear y aplicar soluciones.

La separación puede fomentar un enfoque más profundo y especializado, permitiendo que cada equipo desarrolle y refine sus habilidades específicas en su área de experticia.

Gharajedaghi destaca la importancia de reconocer que la identificación de problemas y la solución de los mismos son dos procesos distintos que requieren habilidades diferentes. Por lo tanto, sugiere que estos procesos sean manejados por diferentes equipos para maximizar la eficiencia y efectividad en la gestión y resolución de problemas.

10. Al construir el trabajo de la empresa, observe no solo la compatibilidad vertical y horizontal, sino también la temporal: los intereses de los empleados futuros y pasados.

Gharajedaghi, al referirse a la construcción del trabajo en la empresa, está destacando varios aspectos cruciales que las organizaciones deben considerar para garantizar la efectividad y la armonía en sus operaciones.

Cuando habla de «compatibilidad vertical», se refiere a la necesidad de asegurar que exista una alineación entre los diferentes niveles jerárquicos de la organización. Esto significa que desde la alta dirección hasta los niveles más bajos, todos deben tener una visión y objetivos claros que estén alineados entre sí. Esto garantiza que la dirección estratégica tomada por la alta dirección sea comprendida y ejecutada correctamente por todos los niveles de la organización.

Por «compatibilidad horizontal», Gharajedaghi se refiere a la cohesión entre diferentes departamentos o funciones dentro de un mismo nivel jerárquico. Es esencial que las diferentes áreas o departamentos de una organización trabajen en armonía y no en silos aislados. Esto se traduce en una comunicación efectiva, cooperación y coordinación entre departamentos para lograr los objetivos generales de la empresa.

Sin embargo, lo que hace especial a esta cita es la mención de la «compatibilidad temporal». Aquí, Gharajedaghi está destacando la importancia de considerar no solo las necesidades y objetivos actuales de la organización y sus empleados, sino también los de aquellos que estuvieron en el pasado y los que vendrán en el futuro.

Esto implica un reconocimiento de la historia y legado de la organización, así como la preparación y adaptabilidad para el futuro. Respetar los logros y contribuciones pasadas y ser proactivo en la planificación para las generaciones futuras garantiza una sostenibilidad y evolución saludable para la organización.

En resumen, lo que Gharajedaghi está expresando es la necesidad de una visión holística en la gestión organizacional, que no solo considere la estructura vertical y horizontal actual, sino que también tenga en cuenta la continuidad temporal de la organización a través de su pasado, presente y futuro.

Estoy convencido de que su lectura es esencial para todo aquel interesado en comprender y abordar de manera efectiva la complejidad y el caos en el mundo empresarial y organizacional.