9 mentiras sobre el trabajo – Resumen y notas

Un par de años antes de que se escribiera Nine Lies About Work, Harvard Business Review les pidió a los autores que escribieran un artículo sobre la evaluación anual del desempeño.

Su conclusión, fue que las evaluaciones de desempeño apestan.

Fue tan popular que les pidieron que adoptaran el mismo enfoque en todo el mundo del trabajo y lo convirtieran en un libro.

Lo que encontraron fue que hay muchas prácticas que todos parecemos aceptar como verdades establecidas sobre el trabajo y que simplemente no son ciertas. De hecho, los nueve que cubren en este libro son en realidad contraproducentes e impopulares entre los trabajadores.

Lo que sigue son las nueve mentiras que nos decimos en el trabajo y cómo podemos reemplazarlas con nuevas prácticas que realmente funcionan.

Pero primero…

Las 8 cosas de las que realmente se preocupa tu equipo de trabajo

Antes de saltar a las mentiras, será útil explorar lo que los miembros de tu equipo realmente quieren sin trabajo, y lo que predice el rendimiento sostenido del equipo.

Esto es lo que diría un empleado comprometido y productivo sobre su trabajo:

  1. Estoy realmente entusiasmado con la misión de mi empresa.
  2. En el trabajo, entiendo claramente lo que se espera de mí.
  3. En mi equipo, estoy rodeado de personas que comparten mis valores.
  4. Tengo la oportunidad de usar mis fortalezas todos los días en el trabajo.
  5. Mis compañeros de equipo tienen mi espalda.
  6. Sé que seré reconocido por su excelente trabajo.
  7. Tengo una gran confianza en el futuro de mi empresa.
  8. En mi trabajo, siempre tengo el reto de crecer.

Hay dos agrupaciones de ideas aquí.

Los primeros grupos son los elementos impares y tratan la experiencia de la persona en sus interacciones con las personas en el trabajo. Los autores llaman a estos artículos “Lo mejor de nosotros”.

El segundo grupo son los elementos pares, y tratan la experiencia individual de la persona en el trabajo. Los autores llaman a estos artículos “Lo mejor de mí”.

Después de realizar investigaciones sobre el mundo del trabajo durante más de dos décadas, los autores han llegado a la conclusión de que lo que distingue a los grandes líderes de equipo de todos los demás, es su capacidad para satisfacer esas dos categorías diferentes de necesidades para las personas en sus equipos.

Ahora que tenemos eso como contexto, podemos pasar a cómo la forma en que trabajamos trabaja de manera activa en contra de satisfacer esas necesidades.

Mentira # 1: A la gente le importa para qué compañía trabaja

Has escuchado el cliché de que las personas se unen a las empresas pero dejan a sus gerentes. Como resultado, los datos sugieren que esto es cierto.

En cada empresa que los autores estudiaron, encontraron dos cosas.

  1. El nivel de participación (definido por los puntajes que los empleados asignan a las ocho preguntas que destacamos en la sección anterior) varió significativamente entre los equipos.
  2. El nivel de compromiso del equipo en particular es lo que determina si es probable que una persona se quede o abandone la empresa.

Esto lleva a la conclusión de que cuando las personas deciden no trabajar en algún lugar, es por su equipo, no por la empresa.

La buena noticia es que, como líder, lo que debe hacer para aumentar el compromiso de su equipo (y, por lo tanto, su productividad y efectividad) es bastante sencillo.

Primero, debe saber las respuestas a las ocho preguntas mencionadas anteriormente para todo su equipo, todo el tiempo. Podría usar la tecnología de encuestas para hacer esto, pero también podrías simplemente sentarte con ellos y preguntar.

Segundo, actúe sobre las cosas que sugieren, cuando tenga sentido. Ten cuidado de no generalizar de la persona al equipo: lo que es significativo para una persona puede no serlo para otra.

Mentira # 2: La planifiación es fundamental

La mayoría de los planes creados en las empresas son demasiado generalizados y obsoletos antes de que se pongan en práctica.

Entonces, el mejor plan no gana. La mejor inteligencia, lo hace. (En el camino se acomoda la carga)

Cuando su gente está haciendo su trabajo, necesitan comprometerse con el mundo en el que realmente están, respondiendo a datos del mundo real.

Si ha contratado a las personas adecuadas, debería poder presentarles datos confiables, precisos y en tiempo real, y confiar en ellos para tomar decisiones inteligentes.

No solo terminará generando mejores resultados, su gente estará mucho más involucrada en el trabajo, lo que llevará a un mejor desempeño en el futuro. Es un ciclo virtuoso.

Hay tres cosas que puede hacer como líder para hacer que este sistema de inteligencia funcione.

  1. conduce toda la inteligencia y la información que puedas hasta la línea del frente. No sus interpretaciones de la información, sino la información en sí. Es mucho más importante asegurarse de que los datos que les está proporcionando son precisos que superponerlos con su interpretación.
  2. preste atención a los datos que su gente considere útiles. Al no filtrarlo previamente, descubrirá rápidamente qué información ayuda y qué no.
  3. confíe en su gente para dar sentido a los datos.

Haga un check-in semanal con cada uno de los miembros de su equipo.

Una de las cosas que puede hacer con mayor eficacia como líder de equipo es tener un control semanal con sus miembros para asegurarse de que están obteniendo lo que necesitan para hacer su trabajo.

Durante el check-in, hágales estas dos simples preguntas:

  • ¿Cuáles son tus prioridades esta semana?
  • ¿Cómo puedo ayudar?

¿Por qué es tan importante hacer esto semanalmente y no, digamos, mensualmente?

Los datos muestran que los líderes de los equipos que se registran semanalmente ven, en promedio, un aumento del 13 por ciento en la participación del equipo, mientras que los que se registran una vez al mes ven una disminución del 5 por ciento en la participación.

Si piensa que tiene demasiada gente en su equipo para hacer esto semanalmente, los autores sugieren que tiene demasiada gente en su equipo.

Mentira # 3: Los mejores objetivos de las empresas en cascada

Hay muchas metodologías populares en el mercado en estos días que sugieren que los objetivos deberían ir en cascada desde la parte superior de la organización hasta las líneas del frente.

En teoría, esto tiene mucho sentido, y debe crear alineación dentro de su empresa, con todos remando en la misma dirección proverbial.

Sin embargo, los autores sugieren que las mejores empresas no tienen metas en cascada.

Uno de los ejemplos que dan los autores de una compañía que entiende esto es Chick-fil-A. Su fundador, Truett Cathy, impone dos restricciones aparentemente rentables a sus franquiciados: no pueden abrir los domingos, y solo se les permite tener una franquicia.

¿Por qué iba a establecer su compañía de esta manera? Debido a que Cathy es una cristiana devota que sigue las instrucciones de la Biblia para mantener el domingo como un día de descanso, y quería que su compañía desarrollara líderes en las comunidades locales.

El resultado es que sus franquiciados están constantemente en su única tienda, permaneciendo cerca de los invitados y los miembros del equipo, conociendo a las personas de la comunidad, lo que lleva a comprender sus necesidades y, finalmente, a transformar a la comunidad en sí.

Aparte de todo lo que se ha hecho realidad, la compañía también es la empresa de servicio rápido de más rápido crecimiento y más rentable del mundo.

Hay tres “palancas” que Chick-fil-A y otras compañías que en cascada significan en todas sus organizaciones en un nivel alto (como Facebook):

  • Primero, han expresado valores. No es el tipo cursi que se reduce a palabras sueltas y se pone placas en la pared, sino valores claramente articulados que las personas toman muy en serio.
  • En segundo lugar, tienen rituales que refuerzan los valores. El cierre de Chick-fil-A los domingos es un buen ejemplo de esto.
  • En tercer lugar, prestan mucha atención a contar historias sobre sus valores, y les dan vida de manera interminable donde y cuando puedan.

Mentira # 4: Las mejores personas están bien redondeadas

Los autores pusieron esta mentira a descansar previamente con su trabajo sobre las fortalezas. Básicamente, obtienes mejores resultados de tu gente no al apuntalar sus debilidades, sino al ayudarlos a desarrollar sus fortalezas.

Esta mentira funciona así.

Alguien en su empresa crea o adopta un amplio conjunto de competencias que una persona debe poseer si quiere progresar en su carrera. Como ejemplo, un modelo popular tiene 118 competencias que considera “básicas”.

Las personas que quieran progresar en la escala se encontrarán clasificados en cada una de esas competencias.

Luego, averiguarán las áreas en las que obtuvieron la puntuación más baja y se les indicará que remedien esas deficiencias o, como probablemente lo expresarán, “áreas de desarrollo”.

¿Por qué? Porque las personas bien redondeadas son mejores.

Sin embargo, hay dos hechos que exponen rápidamente las deficiencias con este enfoque:

  • Primero, es casi imposible medir una competencia. Rápido: ¿cómo calificaría usted mismo la competencia del “pensamiento estratégico”? En el mejor de los casos, es un concepto nebuloso, y cualquier puntaje que hayas conseguido es un tiro en la oscuridad.
  • En segundo lugar, todas las investigaciones sobre alto rendimiento muestran que cada alto desempeño es único, y lo hicieron porque entendieron sus fortalezas y se esforzaron por desarrollarlas.

Entonces, ¿qué debemos hacer en su lugar? Según los autores, aquí están las tres estrategias principales.

  • Entra en el negocio de resultados. Enfóquese en el láser en liberar a su gente para crear resultados en lugar de tratar de controlar lo que hacen.
  • Defina los resultados que desea y luego aliente a su equipo a usar sus fortalezas para lograrlos. Naturalmente, confiarán en sus fortalezas y se sorprenderá de la eficiencia y creatividad con que se realiza el trabajo.
  • Utiliza el equipo de “tecnología”. La mejor parte de trabajar en y a través de un equipo es que las debilidades tienden a hacerse irrelevantes por la combinación de diferentes fortalezas.

Mentira # 5: La gente necesita feedback

La gente no necesita retroalimentación, necesita atención.

La sabiduría común, especialmente ahora que los millennials constituyen una gran parte de la fuerza laboral, es que la retroalimentación es fundamental para nuestro éxito. Especialmente comentarios cuando las cosas no van de acuerdo al plan.

Sin embargo, como señalan los autores, no somos muy buenos en darlo, principalmente debido a algo llamado Error de Atribución Fundamental.

Básicamente, dice que cuando observamos el comportamiento de otras personas (especialmente cuando es malo o al menos no produce el resultado que queremos), tenemos una tendencia a explicarlo haciendo referencia a “quiénes son”. Por ejemplo, si llega tarde a trabajar, debe ser una persona irresponsable.

El resultado de este sesgo es nuestra tendencia a dar comentarios personales cuando las cosas no van bien con uno de nuestros informes directos, en lugar de analizar la situación externa que enfrentan y abordar esa situación (que es mucho más probable que aborde la preocupación subyacente). ).

Esto hace que la persona que recibe el feedback se sienta mal y desmotivada, y es poco probable que solucione el problema. La solución a esta situación de no ganar es darle a su gente atención positiva.

Las investigaciones han demostrado que la atención positiva es treinta veces más efectiva que la retroalimentación negativa en la creación de un alto rendimiento en un equipo.

Por supuesto, todavía tiene un problema que resolver, por lo que esta retroalimentación positiva no es un simple elogio para un trabajo bien hecho. Más bien, se trata de ayudar a los miembros de su equipo a pensar sobre sus fortalezas y cómo podrían usarlos para cerrar la brecha en el rendimiento.

Aquí está cómo hacerlo.

  • Primero, comienza con el presente. En lugar de centrarse en lo que no funciona en este momento, haga que le cuenten tres cosas que funcionan.
  • Segundo, ve al pasado y pregúntales cómo resolvieron un problema como este en el pasado.
  • Finalmente, dirígete al futuro y pregúntales “¿Qué sabes que debes hacer?”

Estas preguntas tienden a crear respuestas concretas y les ayudan a formular un plan de acción basado en lo que ya les ha funcionado.

Esta no es la forma agradable de hacerlo, es la forma en que funciona.

Mentira # 6: la gente puede calificar a otras personas de manera confiable

Ya lo hemos mencionado brevemente más arriba, pero es un problema lo suficientemente grande como para justificar su propia sección.

Sin entrar en detalles, los autores concluyeron que:

  • los seres humanos nunca pueden calificar a otros seres humanos de manera confiable.
  • los datos de clasificación obtenidos por el juicio humano están contaminados porque dice más sobre el evaluador que la persona que está siendo calificada.
  • y puede No obtenga buenos datos de una combinación de malos datos.

Lo que significa que las revisiones de 360 grados y otras herramientas de calificación de desempeño no miden lo que sugieren que miden. Lo que, a su vez, significa que cualquier discusión basada en esos datos no refleja con precisión la verdad.

Sin embargo, en lo que puede confiar es en su experiencia con la persona que está tratando de evaluar.

Aquí hay un ejemplo para que puedas ver la diferencia.

Si le pido que califique el desempeño de Sally en una escala del 1 al 10, los datos que obtengo de su respuesta no son confiables. ¿Por qué? Porque lo que quiero decir con rendimiento y lo que entiendes que significa podría ser (y probablemente es) dos cosas diferentes. E incluso si tuviéramos el mismo entendimiento, nuestras escalas probablemente estén calibradas de manera muy diferente.

Sin embargo, si le pido que responda a la pregunta “¿siempre recurre a Sally cuando quiere resultados extraordinarios?” Puedo confiar completamente en tu respuesta y obtengo información muy confiable de ella.

El enfoque que debe tomar para enfrentar esta mentira es solicitar la experiencia subjetiva de las personas al interactuar con las personas por las que toma decisiones.

Aquí hay algunos ejemplos más de preguntas que podría hacer si le interesa evaluar con precisión si se debe promover o no a alguien:

  • ¿Eliges trabajar lo más posible con este miembro del equipo?
  • ¿Crees que esta persona tiene un problema de rendimiento que debes abordar de inmediato?
  • ¿Promoverías a esta persona hoy si pudieras?

Mentira # 7: La gente tiene potencial

Ahora que hemos cubierto cómo evaluar y manejar los problemas de rendimiento, veamos cómo maximizar el potencial de las personas en su equipo.

O, más precisamente, para disipar el mito de que puede clasificar a las personas en categorías de alto o bajo potencial.

Lo primero que hay que tener en cuenta es que tan pronto como usted etiqueta a alguien como de alto potencial o bajo potencial (lo que, en términos del mundo real significa que cualquiera que no esté etiquetado como de alto potencial), está definiendo su destino. Es una etiqueta que es casi imposible de sacudir, para bien o para mal.

La segunda cosa a considerar es que el potencial no es un rasgo. No lo tienes o no lo tienes. Es cierto que algunas personas tienen la capacidad de crecer más rápidamente que otras, pero incluso eso es algo que puede cambiar con el tiempo.

La mejor manera de pensar acerca de este problema es que todos tienen un nivel actual de impulso. Tiene los elementos de poder (cuán fuerte es el impulso), velocidad (qué tan rápido está progresando) y dirección (donde está apuntado).

El poder para replantear la discusión sobre el potencial de esta manera es que se transmite a la persona que está evaluando que a) hay algo que se puede medir, b) que se puede cambiar yc) que está bajo su control.

Mentira # 8: El equilibrio entre la vida y el trabajo es lo más importante

En lugar de esforzarse por lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida, debe alentar a su equipo a buscar el amor en el trabajo.

Inherente al término “equilibrio trabajo-vida” está la idea de que el trabajo es malo y la vida es buena. Que de alguna manera el trabajo te agote y que necesitas vida para volver a llenar el tanque. Y que si solo le prestaras más atención, tu vida también podría estar equilibrada.

Pero si le pregunta a alguien que sabe si tiene o no este difícil equilibrio entre el trabajo y la vida, es casi seguro que le dirán que no lo tienen.

Como dicen los autores, en el mismo momento en que encuentras ese equilibrio, la vida pasa y todo vuelve a estar fuera de control de todos modos.

Un mejor enfoque para tratar con la realidad es encontrar amor en tu trabajo.

Mira a un ser humano enamorado y encontrarás a alguien de lo más productivo, creativo, generoso, resiliente, innovador, colaborativo, abierto y poderoso. Básicamente, encontrará la lista de cualidades que todo CEO quiere que su gente tenga.

Los autores sugieren un ejercicio práctico que puede hacer dos veces al año para asegurarse de que está encontrando los hilos del amor en su trabajo para mantener su tanque lleno.

  • Elija una semana regular en el trabajo y lleve consigo un bloc de notas durante toda la semana.
  • Dibuja una línea en el medio del teclado y escribe “Me encantó” a la izquierda, y “Odié” a la derecha.
  • Escriba una nota en la columna correspondiente cuando se note que está haciendo algo que ama o algo que detesta.
  • Tome los artículos que ama y descubra formas de hacer más de ellos, más consistentemente en su trabajo.

Mentira # 9: El liderazgo es una cosa

La última y última mentira es que el liderazgo es una cosa.

Hemos cometido el error de pensar en el liderazgo como un rasgo, como algo que puede adquirir.

Más bien, los autores señalan que el liderazgo es un estado: o bien las personas te siguen (y, por lo tanto, eres un líder) o no.

Entonces, la pregunta que deberíamos hacernos no es “¿qué hace un gran líder?”, Es “¿por qué seguimos?”

Para estar seguros, no seguimos a las personas que se ajustan al estándar mítico de un líder que es una combinación estable de los rasgos más comúnmente asociados con grandes líderes: visionarios, grandes estrategas, excelentes comunicadores, etc.

Cómo sabemos esto? Porque la historia está llena de ejemplos de grandes líderes que no tienen todos esos rasgos.

De hecho, a los mejores líderes a menudo les falta la mayor parte de lo que podríamos considerar como apuestas de mesa para los grandes líderes.

En su lugar, seguimos picos. Seguimos a las personas que han aprovechado fortalezas singulares y las han desarrollado a un nivel de dominio.

Los seguimos no solo por su capacidad para sobresalir en esa área, sino también por la forma en que cambian la forma en que nos sentimos con respecto al futuro. En particular, nos hacen sentir más seguros al respecto.

Esto se relaciona con la idea de la primera sección de que, para cada miembro de un equipo, “tienen una gran confianza en el futuro de mi empresa”.

Conclusión

Hay mentiras en el trabajo que te frenan como líder. Se pueden superar, y su equipo puede prosperar como resultado, si sigue los consejos de este libro

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