9 mentiras sobre el trabajo – Resumen y notas

Antes de que se escribiera «9 mentiras sobre el trabajo», Harvard Business Review le pidió a los autores que redactaran un artículo sobre la evaluación anual del rendimiento laboral.

Los autores concluyeron que estas evaluaciones son ineficaces. El artículo fue tan popular que se le pidió a los autores que ampliaran su enfoque y lo convirtieran en un libro.

Al investigar más a fondo, los autores descubrieron que hay muchas creencias comunes sobre el trabajo que simplemente no son ciertas.

De hecho, estas «mentiras» que el libro aborda en realidad son contrarias al bienestar y la satisfacción de los trabajadores. 

¿Mi impresión?

Como es un libro de negocios y generalmente no leo este tipo de libros, dejaré algunos comentarios.

Algunas ideas interesantes, pero me da la impresión que está dirigido a startup´s tecnológicas y grandes coorporaciones tecnológicas. Muy dificil de replicar en en las demás.

El libro incluyó muchos conceptos que resonaban, pero también muchos datos y estadísticas no siempre relacionados. No estuve siempre de acuerdo con todas las afirmaciones de los autores, ya que algunas «mentiras» que trataba de desacreditar eran principios fundamentales necesarios para dirigir una organización y un equipo. (abajo de cada mentira van mis contraargumentos).

Aunque los autores demostraron cómo algunas «mentiras» podían convertirse en verdades al final del libro, el libro en general fue repetitivo y con demasiados ejemplos y diálogos innecesarios. 

Perfectamente puedo haber sido una publicación de un blog. 

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Las 8 cosas de las que realmente se preocupa tu equipo de trabajo

Antes de examinar las mentiras, es útil comprender lo que los miembros de los equipos realmente desean en sus trabajos y lo que predice el rendimiento sostenible del equipo.

Los empleados comprometidos y productivos pueden decir lo siguiente sobre su experiencia laboral:

1. Estoy realmente entusiasmado con la misión de mi empresa.
2. En el trabajo, entiendo claramente lo que se espera de mí.
3. En mi equipo, estoy rodeado de personas que comparten mis valores.
4. Tengo la oportunidad de usar mis fortalezas todos los días en el trabajo.
5. Mis compañeros de equipo me apoyan.
6. Sé que seré reconocido por mi excelente trabajo.
7. Tengo una gran confianza en el futuro de mi empresa.
8. En mi trabajo, siempre tengo el reto de crecer.

Aquí podemos ver dos grupos de ideas. El primer grupo, formado por los elementos impares, trata la experiencia de la persona en sus interacciones con otras personas en el trabajo. Los autores llaman a estos elementos «Lo mejor de nosotros».

El segundo grupo, formado por los elementos pares, trata la experiencia individual de la persona en el trabajo. Los autores llaman a estos elementos «Lo mejor de mí».

Después de investigar el mundo del trabajo durante más de dos décadas, los autores han concluido que lo que distingue a los grandes líderes de equipo de los demás es su capacidad para satisfacer ambos tipos de necesidades de las personas en sus equipos. Con este contexto en mente, podemos ver cómo nuestra forma de trabajar a menudo actúa en contra de la satisfacción de estas necesidades.

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A continuación las nueve mentiras que decimos sobre el trabajo y cómo podemos reemplazarlas por prácticas más efectivas, según los autores.

Mentira #1: Las personas se preocupan por la empresa en la que trabajan

Es una creencia común que las personas dejan a sus jefes, no a la empresa en sí. Según los autores de 9 mentiras sobre el trabajo, hay cierta verdad en esto.

En cada empresa que examinaron observaron dos cosas:

1. el nivel de participación y compromiso del equipo variaba significativamente entre ellos. (ocho preguntas clave)
2. el compromiso del equipo es lo que determina si una persona decide quedarse o irse de la empresa.

Esto les llevó a la conclusión de que, a menudo, es el equipo y no la empresa en sí lo que lleva a las personas a dejar su trabajo.

Sin embargo, como líder, hay algunas medidas sencillas que puedes tomar para aumentar el compromiso de tu equipo y, por lo tanto, su productividad y eficiencia:

• Para evaluar el compromiso de tu equipo, considera trabajar con las ocho preguntas descritas anteriormente.
• También puedes considerar las sugerencias de tu equipo y actuar en consecuencia, siempre y cuando tenga sentido hacerlo.

Recuerda no generalizar de una persona a todo el equipo, ya que lo que es importante para una persona puede no serlo para otra.

Mis contraargumentos:

1. No todas las personas se sienten comprometidas con la empresa en la que trabajan debido a factores externos al equipo, como el ambiente de trabajo, la cultura de la empresa, el salario y las oportunidades de crecimiento. Muchas personas dejan las empresas porque sus valores no sintonizan con el comportamiento de la empresa.
2. Aunque es cierto que el compromiso del equipo es importante para la retención de los empleados, también puede haber otras razones por las que una persona decide dejar la empresa, como una oferta de trabajo más atractiva en otro lugar o un cambio en la situación personal.
3. Es posible que algunos empleados no estén comprometidos con la empresa debido a una falta de visión o propósito claros, o a una falta de oportunidades de liderazgo y desarrollo personal.
4. El compromiso del equipo no es el único factor que determina el éxito de una empresa. Otros factores, como la estrategia de negocios, la calidad del producto o servicio y la eficiencia operativa, también son importantes.

Mentira # 2: La planifición es fundamental

La mayoría de los planes estratégicos creados en las empresas son demasiado amplios y obsoletos antes de que se pongan en práctica. Por esta razón, el mejor plan no siempre triunfa; es la mejor inteligencia la que lleva al éxito.

Para que esto suceda, es necesario que tu equipo esté comprometido con el mundo real y reaccione a los datos y situaciones que surgen en el día a día.

Si has contratado a las personas adecuadas, debes confiar en ellas para que tomen decisiones informadas y efectivas proporcionándoles datos precisos y actualizados. Esto no solo llevará a mejores resultados, sino que también fomentará un mayor compromiso y un mejor rendimiento a largo plazo en tu equipo, creando un ciclo virtuoso

Hay tres pasos clave que puedes seguir como líder para aprovechar al máximo el potencial de inteligencia y toma de decisiones de tu equipo:

1. Asegúrate de que toda la inteligencia y la información relevante llegue hasta la línea de frente, sin filtraciones ni interpretaciones por tu parte. La precisión de los datos es más importante que cualquier interpretación personal que puedas tener.
2. Presta atención a los datos que tu equipo considere útiles y valiosos, incluso si no los ves de la misma manera. Al no filtrar la información previamente, podrás descubrir rápidamente qué datos son más relevantes para tu equipo.
3. Confía en tu equipo para que den sentido a los datos y tomen decisiones informadas. Al hacerlo, estarás fomentando el compromiso y el crecimiento de tus empleados y promoviendo un ambiente de confianza y colaboración

Una de las formas más efectivas de liderar a tu equipo es hacer un seguimiento semanal con cada uno de tus empleados. Durante el seguimiento, puedes hacerles dos preguntas sencillas para ayudarles a cumplir con sus objetivos y garantizar que estén obteniendo lo que necesitan para hacer su trabajo de manera efectiva:

1. ¿Cuáles son tus prioridades para esta semana?
2. ¿Cómo puedo apoyarte y ayudarte a alcanzar tus objetivos?

¿Por qué es importante hacer un seguimiento semanal en lugar de mensual? Los datos muestran que los líderes de equipo que hacen seguimientos semanales experimentan un promedio del 13% de aumento en la participación y compromiso de su equipo, mientras que aquellos que hacen seguimientos mensuales experimentan un 5% de disminución en la participación.

Si sientes que tienes demasiadas personas en tu equipo para hacer seguimientos semanales con todas ellas, es posible que debas reconsiderar tu estructura de equipo.

Mis contraargumentos:

1. Aunque es cierto que la información y la inteligencia son importantes para el éxito de una empresa, también lo son otros factores, como la estrategia de negocios, la calidad del producto o servicio y la eficiencia operativa.
2. Los planes estratégicos pueden ser demasiado amplios, pero también pueden ser demasiado específicos y rígidos, lo que puede dificultar la adaptación a los cambios y oportunidades imprevistas.
3. No todas las empresas tienen acceso a datos precisos y actualizados, o pueden depender de fuentes externas que no siempre son confiables.
4. Confiar en el equipo para tomar decisiones informadas puede ser un enfoque efectivo, pero también puede haber ocasiones en las que el líder necesita tomar decisiones por sí mismo, ya sea por falta de tiempo o porque el líder tenga una mayor visión general y experiencia.

Mentira # 3: Los objetivos de las empresas van en cascada

Aunque es común que las metodologías de gestión de objetivos sugieran que los objetivos deben establecerse en cascada desde la cúspide de la organización hacia las líneas de frente, los autores sugieren que las empresas más exitosas no se basan en esta estructura de objetivos en cascada.

En lugar de ello, estas empresas fomentan una cultura de objetivos y responsabilidad compartida en toda la organización

Mis contraargumentos:

1. Establecer objetivos en cascada desde la cúspide de la organización puede ayudar a garantizar la coherencia y la alineación estratégica a lo largo de toda la empresa.
2. Las metas en cascada pueden ser útiles para definir roles y responsabilidades claramente y asegurar que cada persona en la empresa esté contribuyendo a lograr los objetivos más amplios de la organización.
3. Las metas en cascada pueden ser una herramienta útil para medir el rendimiento y evaluar el progreso hacia objetivos a largo plazo.

Mentira # 4: Las mejores personas tienen competencias en muchas áreas

Los autores creen que las mejores personas son buenas solo en tareas específicas (y no necesariamente en otras tareas).

Un modelo de competencias que se basa en la posesión de ciertas habilidades y niveles de pericia por parte de los trabajadores, como liderazgo, gestión y habilidades individuales, utilizado por la mayoría de las empresas, es profundamente defectuoso.

Es imposible medir las competencias de manera científica, ya que no sabemos si la competencia es un estado o un rasgo. Por lo tanto, es imposible demostrar que un conjunto estándar de competencias garantice el éxito. Desafortunadamente para aquellos que creen en la idea de la versatilidad, el rendimiento alto y versátil es sólo una teoría.

En el mundo real, cada rendimiento sobresaliente es único y diferente, y se destaca precisamente porque esa persona ha comprendido y ha cultivado de manera inteligente su singularidad. 

Un estudio de Selected Research, Inc. sobre las características de los gerentes de pubs mostró que los gerentes sobresalientes no tenían un patrón específico de habilidades, sino que demostraron una combinación única de habilidades. Esto sugiere que la excelencia es un fenómeno altamente individual.

Mis contraargumentos:

1. Aunque es cierto que cada persona tiene fortalezas y debilidades únicas, es importante tener una base sólida de habilidades y competencias en áreas clave para el éxito en el trabajo. 
2. El modelo de competencias puede ser imperfecto, pero es una herramienta útil para identificar las habilidades y conocimientos necesarios para desempeñar ciertos roles y tareas, y puede ser mejorado y ajustado a medida que se obtiene más información y se adquiere experiencia.
3. Es importante reconocer que la excelencia puede variar de persona a persona y de contexto a contexto, pero eso no significa que no se puedan identificar y cultivar ciertas habilidades y competencias que son importantes.
4. Aunque es cierto que la excelencia puede ser altamente individual, también es importante tener en cuenta que el rendimiento sobresaliente a menudo es el resultado de la interacción entre las habilidades y competencias individuales y el contexto y el apoyo del equipo y la organización en general.

Mentira # 5: La gente necesita feedback

La gente no necesita retroalimentación, necesita atención.

La sabiduría común, especialmente ahora que los millennials constituyen una gran parte de la fuerza laboral, es que la retroalimentación es fundamental para nuestro éxito. Especialmente comentarios cuando las cosas no van de acuerdo al plan.

Sin embargo, como señalan los autores, no somos muy buenos en darlo, principalmente debido a algo llamado Error de Atribución Fundamental.

Básicamente, dice que cuando observamos el comportamiento de otras personas (especialmente cuando es malo o al menos no produce el resultado que queremos), tenemos una tendencia a explicarlo haciendo referencia a «quiénes son». Por ejemplo, si llega tarde a trabajar, debe ser una persona irresponsable.

El resultado de este sesgo es nuestra tendencia a dar comentarios personales cuando las cosas no van bien con uno de nuestros informes directos, en lugar de analizar la situación externa que enfrentan y abordar esa situación (que es mucho más probable que aborde la preocupación subyacente). ).

Esto hace que la persona que recibe el feedback se sienta mal y desmotivada, y es poco probable que solucione el problema. La solución a esta situación de no ganar es darle a su gente atención positiva.

Los estudios han demostrado que la atención positiva es treinta veces más efectiva que la retroalimentación negativa para mejorar el rendimiento en un equipo. Sin embargo, esto no significa simplemente elogiar el trabajo bien hecho, sino ayudar a los miembros de tu equipo a reflexionar sobre sus fortalezas y cómo pueden aprovecharlas para mejorar su rendimiento. Para hacerlo, sigue estos pasos:

1. Comienza por el presente. En lugar de centrarte en lo que no funciona en este momento, pregúntales qué está funcionando bien.
2. Mira al pasado. Pregúntales cómo han abordado problemas similares en el pasado y qué estrategias les han ayudado a resolverlos.
3. Enfoque el futuro. Pregúntales qué saben que deben hacer para mejorar y ayúdalos a formular un plan de acción basado en lo que ya les ha funcionado.

Recuerda que estas preguntas deben ayudarles a obtener respuestas concretas y a desarrollar un plan de acción realista y efectivo.

Mis contraargumentos:

1. La retroalimentación es esencial para el crecimiento y el desarrollo personal. Sin retroalimentación, es difícil para las personas saber qué están haciendo bien y qué pueden mejorar.

2. La atención positiva puede ser percibida como insincera o superficial. Las personas pueden sentir que solo estás tratando de evitar el conflicto en lugar de proporcionar una verdadera retroalimentación constructiva.

3. La retroalimentación negativa no necesariamente es destructiva. Puede ser utilizada de manera efectiva para corregir comportamientos o procesos ineficientes. Es importante tener una comunicación abierta y honesta para poder mejorar.

4. La atención positiva puede ser menos efectiva en situaciones de alta presión o crisis. En estos momentos, es más importante concentrarse en solucionar el problema a mano en lugar de simplemente dar elogios.

Mentira # 6: la gente puede calificar a otras personas de manera confiable

Aunque ya se mencionó brevemente anteriormente, es importante destacar que los autores concluyeron que los seres humanos no son confiables al momento de calificar a otros seres humanos.

Los datos obtenidos a través del juicio humano están sesgados y reflejan más al evaluador que a la persona evaluada, lo que significa que herramientas como las revisiones de 360 grados no miden lo que se pretende.

Esto hace que cualquier discusión basada en esos datos no sea precisa. Sin embargo, es posible confiar en la experiencia personal con la persona en cuestión al momento de evaluarla.

Un ejemplo para ilustrar esto sería: Si le pido que califique el rendimiento de Sally en una escala del 1 al 10, es poco probable que pueda confiar en los datos obtenidos de su respuesta.

Esto se debe a que la palabra «rendimiento» puede tener distintos significados para cada persona, y es posible que nuestras escalas estén calibradas de manera diferente.

Sin embargo, si te pregunto si siempre recurres a Sally cuando buscas resultados sobresalientes, la respuesta que obtengo será más confiable y útil. Para abordar este problema, es importante obtener la perspectiva subjetiva de las personas al interactuar con las personas que se toman en cuenta al tomar decisiones.

Si deseas evaluar con precisión si debes promover a alguien, aquí hay algunas preguntas que podrías hacer:

• ¿Prefieres trabajar con este miembro del equipo más que con otros? –
• ¿Consideras que esta persona presenta algún problema de rendimiento que requiera atención inmediata? –
• Si tuvieses la oportunidad, ¿promoverías a esta persona hoy mismo?

Mis contraargumentos.

• Aunque es cierto que el juicio humano puede estar sesgado, eso no significa que no sea útil o que no pueda ser utilizado en conjunción con otros métodos para evaluar a las personas. Por ejemplo, la revisión de 360 grados puede proporcionar una visión más amplia y equilibrada de una persona, y puede ser útil al combinarla con otras fuentes de información.

• La evaluación del desempeño no siempre se trata de ser completamente precisa. A veces, se trata más de tomar decisiones informadas y razonables basadas en la información disponible. Si bien es importante tener en cuenta los sesgos y limitaciones del juicio humano, eso no significa que no sea posible tomar decisiones sensatas basadas en la evaluación de otros.

• Algunos argumentan que, aunque el juicio humano puede no ser perfecto, sigue siendo una herramienta valiosa al momento de evaluar a las personas. Por ejemplo, algunos pueden argumentar que la experiencia personal y la observación directa de una persona pueden ser fuentes muy valiosas de información. Además, algunos argumentan que el juicio humano puede ser mejorado y mitigado a través de la formación y la reflexión consciente.

Mentira # 7: La gente tiene potencial

Ahora que hemos cubierto cómo evaluar y manejar los problemas de rendimiento, veamos cómo maximizar el potencial de las personas en su equipo.

O, más precisamente, para disipar el mito de que puede clasificar a las personas en categorías de alto o bajo potencial.

Lo primero que hay que tener en cuenta es que tan pronto como tu etiquetes a alguien como de alto potencial o bajo potencial (lo que, en términos del mundo real significa que cualquiera que no esté etiquetado como de alto potencial), estás definiendo su destino. Es una etiqueta que es casi imposible de sacudir, para bien o para mal.

La segunda cosa a considerar es que el potencial no es un rasgo. No lo tienes o no lo tienes. Es cierto que algunas personas tienen la capacidad de crecer más rápidamente que otras, pero incluso eso es algo que puede cambiar con el tiempo.

La mejor manera de pensar acerca de este problema es que todos tienen un nivel actual de impulso. Tiene los elementos de poder (cuán fuerte es el impulso), velocidad (qué tan rápido está progresando) y dirección (donde está apuntado).

El poder para replantear la discusión sobre el potencial de esta manera es que se transmite a la persona que está evaluando que a) hay algo que se puede medir, b) que se puede cambiar yc) que está bajo su control.

Mis contraargumentos:

• Algunos argumentan que clasificar a las personas en categorías de alto o bajo potencial puede ser útil para determinar quiénes son los más aptos para oportunidades de desarrollo y promoción. Aunque es cierto que el potencial no es un rasgo permanente, algunos argumentan que ciertas personas tienen más capacidad de crecimiento y desarrollo que otras, y es útil tener en cuenta esto al momento de tomar decisiones de carrera.

• Otros argumentan que clasificar a las personas en categorías de alto o bajo potencial es inevitable y necesario. Aunque es cierto que el potencial puede cambiar con el tiempo, algunos argumentan que es imposible evaluar a las personas de manera objetiva sin hacer algún tipo de clasificación. Además, algunos argumentan que es necesario tener en cuenta el potencial al momento de tomar decisiones de carrera, ya que es un factor que afecta el rendimiento y el éxito futuros.

• Algunos argumentan que, aunque es importante tener en cuenta el potencial al momento de evaluar a las personas, es necesario ir más allá de simplemente clasificar a las personas en categorías de alto o bajo potencial. En lugar de eso, es importante tener en cuenta el potencial junto con una variedad de otros factores, como el rendimiento actual, las habilidades y fortalezas, y las necesidades de desarrollo.

Mentira # 8: El equilibrio entre la vida y el trabajo es lo más importante

En lugar de esforzarse por lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida, debe alentar a su equipo a buscar el amor en el trabajo.

Inherente al término «equilibrio trabajo-vida» está la idea de que el trabajo es malo y la vida es buena. Que de alguna manera el trabajo te agote y que necesitas vida para volver a llenar el tanque. Y que si solo le prestaras más atención, tu vida también podría estar equilibrada.

Pero si le pregunta a alguien que sabe si tiene o no este difícil equilibrio entre el trabajo y la vida, es casi seguro que le dirán que no lo tienen.

Como dicen los autores, en el mismo momento en que encuentras ese equilibrio, la vida pasa y todo vuelve a estar fuera de control de todos modos.

Un mejor enfoque para tratar con la realidad es encontrar amor en tu trabajo.

Mira a un ser humano enamorado y encontrarás a alguien de lo más productivo, creativo, generoso, resiliente, innovador, colaborativo, abierto y poderoso. Básicamente, encontrará la lista de cualidades que todo CEO quiere que su gente tenga.

Los autores recomiendan realizar un ejercicio práctico dos veces al año para identificar las actividades que le llenan de satisfacción y alegría en el trabajo y asegurarse de hacer más de ellas:

1. Elija una semana normal en el trabajo y lleve consigo una libreta durante toda la semana.
2. Divida la página en dos mitades y escriba «Me encantó» a la izquierda y «Odié» a la derecha.
3. Cada vez que realice una actividad que le haga sentir alegría o satisfacción, anote eso en la columna «Me encantó». Si realiza algo que le resulte desagradable, anótelo en la columna «Odié».
4. Una vez que haya completado el ejercicio, revise las notas de la columna «Me encantó» y busque formas de hacer más de esas actividades en su trabajo de manera consistente.

Escribí hace un tiempo sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida

Mentira # 9: El liderazgo es una «cosa»

La última mentira es que el liderazgo es una «cosa».

Hemos cometido el error de pensar en el liderazgo como un rasgo, como algo que puedes adquirir.

En lugar de eso, los autores sugieren que el liderazgo es un estado: o bien las personas te siguen (lo que te convierte en un líder) o no. Por lo tanto, en lugar de preguntarnos «¿qué hace a un gran líder?», deberíamos preguntarnos «¿por qué nos seguimos a alguien?»

Es cierto que no seguimos a las personas que se ajustan al estereotipo mítico de un líder que es una combinación de los rasgos más comúnmente asociados con los líderes excepcionales: visionarios, estrategas brillantes, excelentes comunicadores, etc.

¿Cómo lo sabemos? Porque la historia está llena de ejemplos de grandes líderes que no tienen todas estas cualidades. De hecho, a menudo a los mejores líderes les falta la mayoría de lo que podríamos considerar como requisitos para ser un líder exitoso.

En lugar de seguir a cualquier persona, elegimos seguir a aquellas que han aprovechado y dominado sus fortalezas únicas.

No solo admiramos su capacidad para sobresalir en esa área, sino también la forma en que nos hacen sentir más confiados y seguros acerca del futuro. Esto refuerza la idea de que cada miembro del equipo tiene una gran confianza en el futuro de la empresa.

Mis contraargumentos:

• El liderazgo no siempre es un estado, a veces es una habilidad que se puede adquirir y mejorar.

• Aunque algunos grandes líderes no tienen todas las cualidades típicamente asociadas con ellos, es importante tener ciertas habilidades y cualidades para ser un líder efectivo.

• No todos siguen a líderes que han dominado sus fortalezas únicas, a veces seguimos a líderes por su carisma o porque tienen una visión compartida.

• No todos los líderes hacen que sus seguidores se sientan más confiados y seguros acerca del futuro, algunos líderes pueden causar inseguridad o miedo.