AcercaLa estrategia de la cadena de suministro desempeña un papel importante en el sistema de planificación estratégica de una organización.
En este articulo examinaremos más detalladamente los tipos de estrategias de acuerdo con su nivel en el sistema de planificación estratégica y su rol e impacto a lo largo de la cadena de suministro
Estrategia corporativa: El gran plan
La estrategia corporativa es un plan general de gestión de la organización que representa un conjunto de decisiones sobre la elección de industrias y regiones geográficas de operación de la organización, la adquisición o desinversión en negocios específicos, la asignación de recursos clave entre diferentes áreas de actividad, entre otros.
Se podría decir que la estrategia corporativa refleja las decisiones sobre la elección de áreas estratégicas de negocio de la organización. En esencia, la estrategia corporativa aborda la tarea del inversor de cómo distribuir inversiones en activos con el objetivo de maximizar el retorno económico de los mismos. Al desarrollar la estrategia corporativa, la comprensión de las tendencias en el desarrollo de los mercados y la economía en general desempeña un papel clave.
Estrategia empresarial: La ruta comercial
La estrategia empresarial es un plan de desarrollo para una dirección específica de actividad de la organización. Se formula una estrategia específica para cada área (dirección) de actividad de la organización.
Define la misión y los objetivos de la dirección, así como los métodos y formas de lograr la competitividad de los productos o servicios correspondientes. La estrategia empresarial detalla la estrategia corporativa para una dirección comercial específica y describe el plan estratégico para su desarrollo. A su vez, la estrategia empresarial incluye estrategias funcionales que describen aspectos específicos de la estrategia empresarial.
Estrategias funcionales: Los engranajes del negocio
La estrategia funcional es un conjunto de medidas y programas de las áreas funcionales individuales y unidades de la organización. Cada área funcional dentro de la organización (marketing, producción, finanzas, desarrollo y mejora de productos y servicios) define su contribución a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. La estrategia funcional es la base para las acciones dentro del negocio.
En particular, la estrategia de marketing se centra en la elección y justificación del portafolio de productos de la organización y los mercados objetivos, la estrategia financiera se centra en la elección de fuentes de financiamiento y la evaluación del costo de capital, la estrategia de desarrollo y mejora de productos y servicios se centra en la creación y preparación de nuevos productos para el mercado y la adopción de nuevas tecnologías.
Estrategia operativa: Poniendo todo en marcha
La estrategia operativa debe ayudar a implementar la estrategia de marketing y la estrategia de desarrollo y mejora de productos, teniendo en cuenta las limitaciones impuestas por la estrategia financiera.
La estrategia operativa, por lo tanto, es una de las estrategias funcionales de la organización. Se ocupa de componentes como la gestión de la capacidad de producción, la gestión de la posición en la cadena de suministro y las relaciones con los agentes de la cadena de suministro, la gestión de las tecnologías de producción y gestión del desarrollo organizativo y las competencias en la organización. (desde el punto de vista estratégico no existe la estrategia operativa, pera para este enfoque encontré prudente dejarla con es término)
Estrategia de cadena de suministro: El eslabón clave
La estrategia de la cadena de suministro, a su vez, puede considerarse como uno de los componentes de la estrategia operativa, que se ocupa de cuestiones relacionadas con la gestión de la capacidad de producción de los eslabones de la cadena de suministro, así como la gestión de la posición y la interacción entre los eslabones de la cadena de suministro.
Al desarrollar la estrategia de la cadena de suministro, es necesario definir el resultado más deseable tanto para el cliente de los productos como para la propia organización.
Competitividad y calidad: El corazón del asunto
Para describir este resultado deseable (objetivo), se puede utilizar el concepto de competitividad. Desde el punto de vista del cliente, se pueden destacar tanto la competitividad de los productos/servicios como la competitividad de los procesos de entrega de productos/servicios.
La competitividad del producto muestra hasta qué punto el producto cumple con los requisitos y expectativas del cliente, incluyendo sus características, propiedades y precio. La competitividad de los procesos de suministro de productos muestra hasta qué punto los procesos de entrega de productos cumplen con los requisitos y expectativas del cliente en cuanto a su confiabilidad, velocidad y flexibilidad.
La calidad
La calidad se puede considerar desde dos perspectivas. Por un lado, la calidad se puede evaluar como «el grado de perfección». En otras palabras, cuanto más perfecto sea el producto, mejor será su calidad. Sin embargo, esta perspectiva no refleja la visión empresarial. Desde el punto de vista del negocio, la búsqueda interminable de perfección no es el objetivo.
El objetivo es alcanzar un nivel de calidad que sea reconocido y pagado por el cliente. En otras palabras, la calidad debe ser suficiente pero no excesiva. Desde esta perspectiva, la calidad se puede definir como la idoneidad del producto para su uso. En otras palabras, el producto debe hacer lo que se supone que debe hacer (es decir, funcionar de acuerdo a su especificación o como se espera de él).
La calidad se puede caracterizar y medir mediante una lista de características y propiedades del producto o servicio.
Estas características y propiedades deben estar incorporadas en el producto durante su desarrollo (diseño, en cuyo caso se habla de calidad de diseño del producto) y materializadas en el producto real durante su fabricación (o durante la prestación del servicio).
Por ejemplo; en el diseño de una nueva conserva de duraznos, la calidad se planifica incorporando características como la selección de duraznos de una variedad específica que sea reconocida por su dulzura y textura firme. Además, se define el proceso de corte para asegurar que cada rebanada de durazno tenga un grosor uniforme y se establecen especificaciones para el jarabe, como la concentración de azúcar y la presencia de aditivos naturales que realcen el sabor sin comprometer la salud del consumidor. Estos aspectos del diseño pretenden garantizar que cada lata de conservas de duraznos cumpla con las expectativas de calidad tanto sensoriales como nutricionales que los clientes esperan de un producto premium.
Así, la calidad del diseño determina en qué medida los requisitos del cliente se reflejan de manera precisa en la descripción del producto/servicio, mientras que la calidad de la producción determina si el producto en su ejecución real cumple con lo que se planeó y diseñó.
Se podría decir que la calidad es un factor inherente al producto en sí mismo. Sin embargo, es posible encontrar productos de alta calidad con un nivel bastante mediocre en los procesos de suministro de productos (lentos, inflexibles, poco fiables). Esto significa que la calidad del producto por sí sola no garantiza su competitividad.
La velocidad
La velocidad refleja el tiempo que una organización necesita para llevar a cabo un proceso específico, por ejemplo:
a) La velocidad del proceso de producción se caracteriza por la duración del ciclo de producción.
Por ejemplo, en la agroindustria conservera de duraznos, la velocidad del proceso de producción puede verse reflejada en cuán rápido los duraznos recién cosechados son procesados y enlatados. Por ejemplo, una alta velocidad en este proceso podría significar que desde el momento en que los duraznos son recolectados hasta que son enlatados y listos para ser almacenados o distribuidos, solo pasan 24 horas. Esto es crítico para mantener la frescura y la calidad del producto final.
b) La velocidad del proceso de adquisición se caracteriza por la duración del ciclo de adquisición.
La velocidad del proceso de adquisición podría estar representada por el tiempo que tarda la agroindustria en recibir envases, etiquetas y otros insumos necesarios para la conservación de los duraznos tras realizar el pedido a los proveedores. Si la empresa tiene proveedores eficientes y una logística bien coordinada, podrían tener un ciclo de adquisición de solo unos pocos días, lo que permite una rápida respuesta a los aumentos en la demanda y minimiza la necesidad de mantener grandes inventarios de insumos.
c) La velocidad del proceso de entrega de productos al cliente se caracteriza por el tiempo necesario para recibir el pedido del cliente, procesar la documentación y entregar los productos.
La velocidad en este caso se refiere al tiempo que tarda la agroindustria conservera desde que recibe un pedido de un distribuidor hasta que el producto es entregado y recibido. Si la empresa tiene una logística optimizada y una buena red de distribución, podrían garantizar que los pedidos sean entregados en 48 horas desde que el pedido es confirmado, ofreciendo así un excelente nivel de servicio y satisfacción del cliente.
d) La velocidad del proceso de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos se caracteriza por el tiempo transcurrido desde la concepción de la idea del producto hasta la preparación para entregar productos a los clientes.
La velocidad en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos en una conservera de duraznos puede ejemplificarse con la introducción de una nueva línea de conservas orgánicas de durazno. Esto implicaría el tiempo desde que se conceptualiza el producto, se realizan las pruebas de sabor, se obtiene la certificación orgánica, se diseña el empaque y se produce el primer lote listo para la venta. Si la empresa es capaz de completar todo este proceso en seis meses, estaría demostrando una alta velocidad en el desarrollo de nuevos productos, lo que le permite mantenerse competitiva y adaptarse rápidamente a las tendencias del mercado.
La velocidad es más bien un factor de competitividad de la empresa que de la competitividad del producto.
El nivel de servicio se refiere al grado de satisfacción oportuna de la demanda (cumplimiento de los pedidos de los clientes en términos de plazos y volúmenes de entrega de productos o prestación de servicios).
En la estrategia de «producción en inventario», el nivel de servicio se calcula como el porcentaje de pedidos completamente surtidos desde el inventario al momento de recibir el pedido del cliente, o como el porcentaje de líneas de pedidos completamente surtidas.
En las estrategias de «producción bajo pedido» y «desarrollo bajo pedido», el nivel de servicio es el porcentaje de casos en los que se cumplió la fecha de entrega solicitada o acordada con el cliente, es decir, se entregó el producto solicitado.
Se puede decir que el nivel de servicio caracteriza la confiabilidad de la organización como proveedor y es, sin duda, una característica de la competitividad del proceso de entrega de productos.
El factor de flexibilidad
El factor de flexibilidad muestra la capacidad de la organización para adaptarse, tanto en términos de escala (volumen de producción de productos o prestación de servicios) como en términos de velocidad de los cambios (cuán rápido puede cambiar la organización y en qué medida). En otras palabras, la flexibilidad de la organización caracteriza cuán rápido y cuán drásticamente puede cambiar la organización. La flexibilidad puede tener cuatro tipos:
Flexibilidad de productos
la capacidad de la organización para lanzar nuevos productos (o servicios) en el mercado o modificar los existentes. Con una alta flexibilidad de productos, la organización potencialmente puede utilizar las mismas capacidades de producción para fabricar nuevos productos o prestar nuevos servicios.
La agroindustria conservera de duraznos puede demostrar flexibilidad de productos mediante su habilidad para lanzar al mercado nuevas variedades de conservas de duraznos que respondan a tendencias emergentes, como duraznos orgánicos o en almíbar bajo en azúcar. También puede adaptarse produciendo conservas que mezclen duraznos con otros frutos, sin necesidad de grandes cambios en su línea de producción.
Flexibilidad en la gama de productos
La capacidad de cambiar la gama de productos producidos dentro de un período de planificación determinado. Esta capacidad proporciona a la organización una mayor estabilidad en caso de un error en la estimación de la estructura de la demanda por tipo de producto.
La flexibilidad en la gama de productos se reflejaría en la capacidad de la agroindustria de alternar entre diferentes presentaciones de conservas, como duraznos enteros, en mitades, o en trozos, dependiendo de la demanda estacional o de cambios en las preferencias del consumidor, todo dentro del mismo ciclo de producción.
Flexibilidad en el volumen
la capacidad de cambiar los volúmenes de producción, ya sea aumentándolos o reduciéndolos de manera económicamente eficiente.
Esta flexibilidad se evidencia en la habilidad de la agroindustria para escalar su producción rápidamente en respuesta a un aumento inesperado en la demanda, como en la temporada alta o durante promociones especiales, así como su capacidad para reducir eficientemente la producción en períodos de baja demanda sin incurrir en pérdidas significativas.
Flexibilidad en las entregas
la capacidad de cambiar las fechas de entrega planificadas o esperadas de productos a los clientes, lo que permite a la organización adaptarse de manera flexible a las solicitudes de los clientes para cambiar las fechas de entrega.
La agroindustria puede adaptar las fechas de entrega para acomodar solicitudes de última hora o cambios en los cronogramas de sus clientes demuestra flexibilidad en las entregas. Esto podría incluir el ajuste de la logística para realizar envíos urgentes o reprogramar entregas sin comprometer otros pedidos o la eficiencia operativa.
El facto costo
El factor de costo es un factor multidimensional que refleja tanto la competitividad del producto como la competitividad de la empresa.
Los costos, como los costos de producción y distribución, hablan de los costos de producción de productos y los costos de gestión de la cadena de suministro. Se reflejan en el costo de producción, que a su vez afecta a la rentabilidad del producto.
Si el precio se forma teniendo en cuenta los costos, entonces los costos se convierten en un factor de competitividad del producto. Si el precio se forma en función de las valoraciones puramente de mercado, entonces los costos determinan la rentabilidad del producto, que contribuye a la competitividad de la empresa desde el punto de vista de la eficiencia económica de su actividad.
Además de los costos, es importante tener en cuenta el uso de capital de la empresa, tanto capital fijo como capital circulante. Los indicadores de eficiencia en el uso del capital caracterizan la competitividad de la empresa como sujeto económico.
La eficiencia en el uso del capital circulante se evalúa tradicionalmente mediante indicadores como la rotación de activos circulantes y el período de rotación de activos circulantes.
La eficiencia en el uso del capital fijo (inversiones de capital) se evalúa mediante indicadores como el retorno de la inversión (Return on Investments, ROI), el retorno del capital empleado (Return on Capital Employed, ROCE) o el retorno de activos (Return on Assets, ROA).
Para evaluar el nivel de gestión y, en consecuencia, la competitividad de la empresa en la categoría de «costos», se puede aplicar la idea de benchmarking, es decir, comparar los resultados obtenidos por esta empresa con los indicadores promedio de la industria o con las mejores empresas de la industria.
Los factores de competitividad no son equivalentes para cada empresa. Entre ellos hay factores más importantes y menos importantes. Se suele dividir los factores de competitividad en dos grupos principales: factores calificativos (Order Qualifiers) y factores clave (Order Winners).
Para los factores calificativos, alcanzar un nivel aceptable (paridad con los competidores o cumplimiento de un estándar establecido) es suficiente para considerar que el resultado es aceptable desde el punto de vista de la competitividad. Además, una mejora adicional de estos factores no será apreciada por los clientes ni generará retornos.
Para los factores clave, cada mejora es significativa, ya que el cliente valorará y pagará por esa mejora. En otras palabras, el valor de este factor es importante para el cliente.
Por ejemplo;
En la agroindustria conservera de duraznos, la gestión de costos es crítica para mantener la competitividad del producto. La empresa puede enfocarse en reducir los costos de producción mediante la optimización del uso de la energía y el agua durante el proceso de producción, o negociando contratos de suministro a largo plazo para obtener precios más bajos en duraznos y materiales de empaque. También puede buscar eficiencia en la distribución al optimizar las rutas logísticas para reducir los gastos de envío.
Si la empresa puede producir conservas de duraznos a un costo menor que sus competidores manteniendo la calidad, puede ofrecer precios más competitivos o disfrutar de mayores márgenes de rentabilidad, lo que aumenta su competitividad en el mercado.
La eficiencia en el uso del capital circulante podría verse reflejada en cómo la empresa gestiona su inventario de conservas y materias primas. Una alta rotación de activos circulantes indicaría que la empresa está utilizando su inventario eficientemente, lo que ayuda a reducir los costos de almacenamiento y el capital inmovilizado.
En cuanto al capital fijo, una buena medida del ROI puede indicar que la empresa ha invertido sabiamente en su maquinaria y equipos de conservación, logrando una amortización eficaz y contribuyendo a la rentabilidad general.
Para mantener su competitividad en términos de costos, la agroindustria conservera de duraznos podría realizar benchmarking comparando sus costos de producción y eficiencia operativa con los de otras empresas líderes en la industria, identificando áreas de mejora y adoptando mejores prácticas.
En el contexto de los factores calificativos y los factores clave:
a) Factores aalificativos: Para la agroindustria, mantener estándares de calidad que cumplan con las regulaciones de seguridad alimentaria y las expectativas de los clientes es un factor calificativo. La empresa debe asegurarse de que sus conservas de duraznos no solo sean seguras para el consumo, sino también consistentes en sabor y textura.
b) Factores clave: Una vez cumplidos los estándares de calidad, la empresa puede centrarse en factores clave como el desarrollo de empaques innovadores que prolonguen la frescura, o la creación de una marca sólida que se asocie con la sostenibilidad y el apoyo a los agricultores locales, lo cual puede justificar un precio premium y diferenciar sus productos en el mercado.
Requisitos para los principales elementos de la estrategia de la cadena de suministro
Después de identificar y describir los factores de competitividad y describir los principales indicadores de rendimiento que se pueden utilizar para medir los factores de competitividad, llega el momento de formular los requisitos para los principales elementos de la estrategia de la cadena de suministro que están bajo el control de la organización o sobre los cuales la organización puede influir.
En otras palabras, la organización es capaz de tomar y ejecutar decisiones estratégicas en la configuración de los elementos de la estrategia de la cadena de suministro.
Se pueden identificar dos elementos clave de la estrategia de la cadena de suministro:
- la capacidad de producción (o simplemente la capacidad) y
- la configuración de la cadena de suministro.
La capacidad de producción
Es la capacidad máxima de una organización para producir productos o prestar servicios durante un período de planificación. Por ejemplo, la producción de toneladas de productos al año, unidades de productos al mes, horas de prestación de servicios al trimestre, etc.
Las decisiones sobre la capacidad de producción de la organización se pueden dividir en dos grupos: decisiones sobre la configuración de la capacidad de producción y decisiones sobre el desarrollo de la capacidad de producción.
En la gestión de la capacidad de producción a nivel estratégico, se toman las siguientes decisiones sobre su configuración:
a) Nivel general de capacidad (incluida la capacidad de reserva, que es importante para garantizar la flexibilidad de la empresa, la velocidad de los procesos y el nivel de costos).
Para esta agroindustria conservera de duraznos, el nivel general de capacidad podría referirse a la cantidad de duraznos que puede procesar y envasar en un período de tiempo determinado. La capacidad de reserva puede manifestarse en equipos adicionales que se mantienen para épocas de cosecha alta, asegurando que la empresa pueda manejar un aumento repentino en la oferta de duraznos o un pico en la demanda sin retrasos significativos. Esto podría implicar tener líneas de producción adicionales que solo se activan cuando la demanda lo justifica.
b) Distribución de la capacidad entre lugares de producción y/o servicio (es decir, hasta qué punto las operaciones están centralizadas o distribuidas, si se han establecido cadenas de integración vertical y suministros cooperativos).
En la distribución de la capacidad, una conservera puede decidir tener varias plantas de procesamiento cerca de las áreas de cultivo para reducir el tiempo y el costo de transporte de la materia prima. Alternativamente, puede tener una gran planta centralizada que aproveche economías de escala, con una red logística para el transporte de los duraznos desde diferentes regiones.
c) Especialización de las instalaciones de producción y servicio en la producción de ciertas categorías de productos o la prestación de ciertos tipos de servicios.
La especialización puede verse en cómo algunas plantas se enfocan exclusivamente en la producción de conservas de duraznos, mientras que otras podrían estar adaptadas para manejar diferentes tipos de frutas, lo que permite una diversificación de la producción. Esta especialización puede ayudar a mejorar la eficiencia y la calidad del producto específico.
d) Ubicación física de las instalaciones en el mundo, país o región.
La ubicación es una decisión estratégica que afecta la logística y el acceso a los mercados. Una conservera de duraznos podría optar por ubicar sus instalaciones en regiones con un clima favorable para el cultivo de duraznos, o cerca de grandes centros de distribución para minimizar el tiempo y el costo de llevar el producto final al consumidor. La proximidad a los puertos puede ser crucial si la empresa exporta a mercados internacionales.
Las decisiones sobre el desarrollo de la capacidad de producción reflejan tres aspectos principales:
1. El momento en el que se realiza el cambio en la capacidad de producción.
Para esta agroindustria conservera de duraznos, decidir cuándo aumentar la capacidad de producción puede basarse en pronósticos de demanda o en la respuesta a la demanda actual. Por ejemplo, si se anticipa un aumento en la demanda debido a un nuevo acuerdo comercial, la empresa podría aumentar la capacidad de producción antes de que se materialice la demanda para asegurarse de que pueden satisfacer los pedidos adicionales.
2. La escala del aumento en la capacidad de producción.
El tamaño del aumento en la capacidad se refiere a cuánto se expandirá la producción. Una conservera de duraznos podría decidir añadir una nueva línea de producción, que podría aumentar su capacidad en un 50%, lo que permitiría procesar una mayor cantidad de duraznos durante la temporada de cosecha sin tener que rechazar la materia prima adicional.
3. El tiempo necesario para llevar a cabo el cambio en la capacidad de producción.
El tiempo para cambiar la capacidad puede variar significativamente. En una agroindustria conservera de duraznos, el tiempo necesario para implementar un cambio en la capacidad podría involucrar el período desde la planificación y compra de nueva maquinaria hasta la instalación y puesta en marcha de la misma. Por ejemplo, la instalación de una nueva línea de enlatado puede tardar varios meses, lo que requiere planificación previa para no coincidir con el pico de la temporada de cosecha.
Desde el punto de vista del momento en que se realiza el cambio en la capacidad de producción, existen tres enfoques estratégicos principales:
1. La capacidad supera la demanda, lo que significa que la capacidad se implementa anticipadamente en comparación con la demanda prevista de productos/servicios.
Por ejemplo, para una agroindustria conservera de duraznos, adoptar una estrategia donde la capacidad supera la demanda puede implicar invertir en más equipos de procesamiento y almacenamiento frigorífico de lo que las tendencias actuales de mercado indican que se necesita.
Esto podría basarse en la previsión de un futuro aumento de la demanda debido a la entrada en nuevos mercados o la negociación de contratos a largo plazo con grandes minoristas.
El resultado sería una fábrica con una capacidad productiva que, temporalmente, supera la demanda actual, permitiendo a la empresa responder rápidamente a un aumento inesperado en los pedidos o expandirse a nuevos mercados sin demoras significativas en el escalado de la producción.
2. La capacidad se adapta a la demanda, lo que significa que la capacidad se implementa en función de los pedidos recibidos de los clientes, que regularmente superan la capacidad existente.
En este enfoque, la agroindustria conservera de duraznos podría tener un modelo de negocio que se base en la producción por pedido. Por ejemplo, si un cliente hace un pedido grande de conservas de durazno, la empresa aumenta su capacidad de producción (por ejemplo, a través de horas extras para los trabajadores o la activación de una línea de producción secundaria que normalmente está inactiva) para cumplir con este pedido específico.
Esto significa que la capacidad de producción de la empresa se ajusta y varía según la demanda de sus clientes, que puede fluctuar estacionalmente o con cambios en el mercado.
3. Se realiza la nivelación del desequilibrio entre la capacidad existente y la demanda de productos mediante la creación de inventarios (los inventarios se crean en momentos de exceso de capacidad sobre la demanda y se consumen cuando la demanda supera la capacidad).
Para equilibrar las fluctuaciones estacionales en la demanda de conservas de durazno, la agroindustria puede producir y enlatar duraznos durante la temporada de cosecha cuando la capacidad de procesamiento supera la demanda inmediata. Esto lleva a la acumulación de inventario.
Luego, durante la temporada baja, cuando la demanda de los consumidores por las conservas de durazno aumenta (como en los meses de invierno cuando los duraznos frescos no están disponibles), la empresa puede satisfacer esa demanda a partir del inventario acumulado, en lugar de aumentar la capacidad de producción. Este método suaviza las fluctuaciones de la producción y asegura un suministro constante al mercado independientemente de la estacionalidad de la materia prima.
Cada uno de estos enfoques tiene sus ventajas y desventajas.
En cuanto a la escala del cambio en la capacidad, hay dos enfoques principales:
1. Cambio en la capacidad en pasos grandes, es decir, puesta en marcha de instalaciones grandes.
En esta agroindustria, un cambio en la capacidad en pasos grandes podría significar invertir en una nueva planta de procesamiento o ampliar significativamente la existente. Esto puede ocurrir cuando la empresa decide capturar una mayor cuota de mercado o cuando hay una expectativa de crecimiento a largo plazo de la demanda.
Por ejemplo, la empresa podría construir una segunda planta de producción con una capacidad varias veces mayor que la actual, lo que permitiría no solo aumentar la producción de conservas de durazno sino también diversificar la oferta con nuevos productos como mermeladas o compotas.
2. Cambio gradual en la capacidad mediante la implementación de unidades de capacidad más pequeñas, lo que es esencialmente una estrategia que sigue de cerca la demanda de productos/servicios.
En el caso de un cambio gradual en la capacidad, la agroindustria podría añadir pequeñas mejoras o máquinas adicionales que incrementen la capacidad en línea con un aumento constante pero más lento de la demanda.
Esto podría ser tan simple como adquirir equipos que aumenten la eficiencia del enlatado y empaque, permitiendo a la empresa procesar más duraznos por hora sin una inversión mayor.
Por ejemplo, la instalación de una nueva máquina de envasado automatizado puede aumentar la capacidad de producción en un porcentaje menor pero significativo, permitiendo a la empresa escalar su producción de manera más controlada y en respuesta directa a la demanda del mercado.
El tiempo necesario para realizar cambios en la capacidad de producción debe tenerse en cuenta al seleccionar el horizonte de planificación al formular planes estratégicos.
Configuración de la cadena de suministro
La empresa elige su posición en la cadena de suministro, es decir, qué partes de la cadena de suministro controlará directamente a través de relaciones de propiedad y con cuáles partes de la cadena de suministro deberá colaborar.
En cada cadena de suministro, hay un eslabón (empresa) que tiene el mayor impacto en la configuración y organización de la cadena de suministro, a veces denominado «canal maestro» (channel master) en la literatura internacional.
Por lo tanto, para cada empresa en la cadena de suministro, es importante determinar qué papel jugará en la cadena de suministro, si establecerá la pauta en las prácticas de la cadena de suministro o estará en una posición subordinada siguiendo las reglas establecidas por el eslabón más influyente en la cadena de suministro.
Otro aspecto importante es tomar decisiones sobre cómo reaccionar ante las fuerzas dinámicas que afectan a la empresa en la cadena de suministro (cambios en la demanda de los clientes, dinámica de los flujos de materiales, cambios en la estructura de poder en la cadena de suministro, dinámica de los flujos de información), es decir, cómo la empresa estratégicamente configura su política en la cadena de suministro en lo que respecta a la gestión de la demanda, inventarios, compras, producción, distribución, etc.
Aquí se distinguen dos grupos principales de decisiones en la configuración de las cadenas de suministro:
1. decisiones sobre la gestión de la posición en la cadena de suministro.
Para esta agroindustria, gestionar la posición en la cadena de suministro puede significar evaluar y decidir qué parte de la cadena controlar directamente.
Un ejemplo podría ser decidir entre comprar duraznos ya procesados o comprar la fruta fresca y controlar el proceso de transformación. Si eligen la segunda opción, podrían asegurar contratos con productores locales de duraznos para tener mayor control sobre la calidad y el suministro de la materia prima, colocándose así en una posición más ventajosa dentro de la cadena de suministro.
2. decisiones sobre el tipo de relaciones con los socios comerciales (proveedores y clientes) en la cadena de suministro.
La elección del tipo de relaciones con los socios comerciales puede variar desde relaciones transaccionales cortoplacistas hasta alianzas estratégicas a largo plazo. Un ejemplo en este contexto sería optar por desarrollar asociaciones a largo plazo con distribuidores específicos o minoristas para asegurar una colocación preferencial de sus conservas de duraznos en las tiendas y mercados.
Esto podría incluir acuerdos de exclusividad, garantías de compra mínima o programas de fidelidad.
Con los proveedores, podrían optar por relaciones más cercanas, como asociaciones de colaboración para investigación y desarrollo en nuevas variedades de duraznos que se adapten mejor a la conservación, lo cual ayudaría a ambas partes a asegurar una calidad constante y a mejorar los productos ofrecidos en el mercado.
Las decisiones sobre la gestión de la posición de la empresa en la cadena de suministro implican la elección de la zona de control directo de la empresa en la cadena de suministro. Esta zona de control (los eslabones de la cadena de suministro que la organización posee) puede ubicarse al principio de la cadena de suministro (etapas iniciales como extracción y procesamiento de materias primas), en el medio o al final (venta al por menor).
También es posible una integración vertical completa, en la que la organización controla todos los eslabones de la cadena de suministro, desde la extracción de materias primas hasta el consumidor final, aunque esta amplia cobertura es poco común en la práctica. Por lo tanto, la empresa elige en qué partes de la cadena de suministro se centrará para garantizar su competitividad.
Al tomar decisiones sobre la configuración de la cadena de suministro, la empresa también debe considerar si necesita diferenciar la gestión de las cadenas de suministro en función de los mercados de destino atendidos.
Diferentes mercados pueden tener requisitos competitivos diversos en términos de factores de competitividad. En resumen, la empresa puede optar por crear varias cadenas de suministro independientes orientadas a diferentes factores clave de éxito (como velocidad de entrega, costos aceptables, calidad del producto, etc.).
La elección del tipo de relaciones con los socios en la cadena de suministro es igualmente importante que la posición de la empresa en la cadena de suministro. Aquí se trata de decisiones estratégicas como:
1. Elección de la estrategia en cuanto al número de contrapartes (por ejemplo, proveedores): decidir si adoptar una estrategia de múltiples fuentes de suministro o de un único proveedor, incluso cuando existen fuentes alternativas.
En el caso de la agroindustria conservera, la elección entre múltiples proveedores o un único proveedor es crítica. Si optan por una estrategia de múltiples proveedores, pueden minimizar el riesgo de desabastecimiento; por ejemplo, si una cosecha falla en una región, aún pueden obtener duraznos de otra. Sin embargo, trabajar con muchos proveedores puede complicar la logística y la gestión de la calidad.
En cambio, elegir un solo proveedor puede permitirles mejores precios, una mayor integración y una calidad más uniforme, pero aumenta el riesgo si ese proveedor tiene problemas.
Un ejemplo sería la decisión de contratar a varios agricultores locales en diferentes zonas climáticas para suministrar duraznos, asegurando así un suministro constante y diversificado, frente a la opción de asociarse exclusivamente con un gran productor agrícola con el cual podrían negociar mejores condiciones y garantizar un estándar de calidad.
2. Elección del tipo de relaciones que se busca al interactuar con las contrapartes. En este sentido, el espectro de tipos de relaciones puede abarcar desde asociaciones o alianzas hasta el cultivo de una competencia intensa entre los proveedores por los pedidos de la organización.
El tipo de relación que una conservera de duraznos establece con sus proveedores puede variar ampliamente.
Por ejemplo, pueden optar por construir una asociación a largo plazo con sus proveedores de duraznos, trabajando estrechamente con ellos para asegurar que las prácticas de cultivo cumplan con sus estándares de calidad y sostenibilidad. Esto podría incluir programas de asistencia técnica, garantías de compra y precios estables para los agricultores, generando una alianza estratégica.
Por otro lado, la conservera podría estimular la competencia entre varios proveedores, posiblemente mediante la realización de licitaciones periódicas para asegurar precios competitivos y presionar por mejoras en calidad y eficiencia.
En este escenario, la conservera podría beneficiarse de costos más bajos y tendría una mayor flexibilidad para adaptarse a las fluctuaciones del mercado, pero a expensas de una relación menos estable y potencialmente menos colaborativa con los agricultores.
Cuando existen relaciones de colaboración con los proveedores, la organización explora posibles formas de desarrollar a sus proveedores para asegurar una base de recursos más confiable a largo plazo.
En última instancia, la tarea de la organización en cuanto al desarrollo de la estrategia de la cadena de suministro es crear una configuración que respalde el logro y la retención de los valores objetivos de los factores de competitividad.
Para lograrlo, en las áreas donde se toman decisiones estratégicas (capacidad de producción y gestión de la configuración de la cadena de suministro), la organización toma decisiones sobre la composición de los recursos necesarios, tanto materiales como inmateriales, y sobre la composición y características de los procesos operativos.
En conjunto, los recursos y procesos forman lo que se conoce como las capacidades operativas de la empresa.
El desarrollo de las capacidades operativas de la empresa es una de las principales tareas en la gestión estratégica de las cadenas de suministro.