«The Innovator’s Dilemma»de Clayton Christensen, introduce la teoría de la «innovación disruptiva». Christensen examina cómo las empresas líderes pueden ignorar los avances disruptivos y perder su dominio, a pesar de hacer todo correctamente.
Argumenta que las grandes organizaciones, a menudo burocráticas y jerárquicas, pueden ser demasiado lentas para adaptarse a los cambios del mercado, centrando su atención en perfeccionar los productos actuales en lugar de explorar nuevas oportunidades disruptivas.
Ejemplifica su teoría con casos como el de Kodak, que no supo adaptarse a la era digital. El libro, que figura en la lista de «100 libros de Amazon sobre liderazgo y éxito», insta a los lectores a romper con las perspectivas convencionales y buscar un equilibrio entre la innovación y la calidad.
Christensen, profesor en Harvard Business School y miembro de la junta directiva de Tata Consultancy Services, ha superado numerosos desafíos de salud, lo que ha suscitado un interés adicional en su trabajo.
I
El entorno moderno se caracteriza por su dinamismo y exige un progreso incesante por parte de toda empresa. Sin desarrollo, una empresa no podrá obtener ganancias ni lograr la posición deseada en el mercado. Como resultado, las innovaciones y las tecnologías emergentes son esenciales en el ciclo de vida de cualquier producto o servicio. La «tecnología», por definición, es el método que emplea una empresa para transformar recursos en productos finales, diseñados para satisfacer las necesidades del cliente.
Sin embargo, en la práctica de la organización, las cosas no siempre transcurren según lo planificado. Un cambio aparentemente rentable en la producción puede resultar en un revés. En estas circunstancias, la innovación puede transformarse en un fenómeno negativo y tardío. Para clarificar este punto, se hace necesario distinguir entre dos tipos de innovaciones.
Las innovaciones sustentativas son típicas de los grandes actores del mercado. Estos jugadores, mediante cambios en la tecnología, conservan su posición en el mercado, atraen a nuevos clientes y retienen a los existentes.
Por otro lado, las innovaciones disruptivas suelen ser producto de los recién llegados. Estos jugadores tienden a tener una mayor tolerancia al riesgo y pueden funcionar en medio de la incertidumbre más absoluta. Sin embargo, es precisamente este tipo de innovación el que cambia radicalmente los mercados existentes. Los líderes de la industria a menudo subestiman estos cambios y no toman las medidas preventivas adecuadas, lo cual puede desembocar en un desafortunado revés.
Tras leer este resumen, entenderás mejor las razones detrás del fracaso de las grandes empresas para lidiar con este tipo de innovaciones. También tendrás la oportunidad de entender los posibles métodos para gestionar estas situaciones. Además, aprenderás acerca de los cambios a través de los dilemas que enfrentan los gerentes de la empresa. En otras palabras, mediante paradojas en la gestión, podrás reconsiderar la dirección de la organización.
La innovación implica nuevas tecnologías, nuevas formas de convertir recursos, procesos y valores en un producto o servicio final.
1. El primer dilema del innovador: dependencia de las perspectivas de consumidores e inversores
1.1. Es natural para cualquier empresa querer producir y comercializar productos en demanda para satisfacer plenamente las necesidades de sus clientes.
Sin embargo, esto puede llevar a la organización a convertirse en rehén de sus interesados, especialmente consumidores e inversores. Esta dependencia puede obstaculizar la capacidad de la empresa para enfrentar ciertos desafíos del mercado, ya que todas las operaciones internas están sujetas al comportamiento de dichos grupos de interés.
1.1.1. Los recursos de la organización se distribuyen hacia áreas específicas, dictadas por el mercado. Esto implica que la cadena de valor se orienta según los deseos de los consumidores. Además, cuanto mayor es la demanda de un servicio específico, mayores son las expectativas de generar ingresos de este.
El autor clasifica las innovaciones en función de su impacto en el mercado, ya sea reforzando el orden existente (apoyo) o alterándolo radicalmente (disruptivo).
Este planteamiento se asemeja a la matriz de Boston Consulting Group, donde las empresas que se dejan guiar exclusivamente por sus clientes se ven atrapadas en la categoría de «Cash Cows», perdiendo así flexibilidad y pagando un alto precio en el futuro.
1.1.2. No solo los recursos obstaculizan la capacidad de respuesta a las innovaciones, sino también los procedimientos internos de la organización.
Por ejemplo, el proceso de toma de decisiones sigue un patrón específico que limita el acceso a una variedad de soluciones alternativas. Según el autor, es el departamento de investigación y desarrollo de las corporaciones el que genera futuras tecnologías disruptivas.
Sin embargo, dichos conceptos transformadores del mercado a menudo no son considerados por la alta gerencia, lo que puede explicar por qué las pequeñas empresas se han «separado» de tales departamentos.
1.1.3. Por último, los inversores, como se mencionó anteriormente, pueden obstaculizar el financiamiento y la comercialización de ideas disruptivas debido al alto nivel de riesgo que implican.
Además, estas innovaciones suelen abrir nuevas líneas de negocio en mercados desconocidos, lo que puede no atraer a la comunidad empresarial, resultando en la elección de invertir en opciones más seguras y rentables.
1.2. ¿Cómo pueden los buenos gerentes prevenir conflictos entre los proyectos rentables y los prometedores?
– Implementan proyectos disruptivos donde ya han identificado a los consumidores, aunque sean un grupo pequeño.
– No utilizan recursos de la organización principal, sino únicamente procedimientos y valores, mitigando así financieramente cualquier fracaso.
– Sólo destinan recursos económicos a potenciales proyectos disruptivos.
– Aplican la innovación disruptiva a mercados relacionados, donde las características técnicas serán evaluadas por su mérito.
Las empresas que se enfocan exclusivamente en complacer a los clientes o inversores pueden terminar ralentizando su propio desarrollo a largo plazo. Por lo tanto, es importante delegar cierta responsabilidad de innovación a los clientes.
2. El segundo dilema del innovador: La ambición de penetrar en el mercado «superior»
2.1. Toda empresa exitosa posee principios propios para estructurar su cadena de valor, donde el crecimiento constante es fundamental para su estrategia. Con frecuencia, se decide ascender un peldaño, es decir, ingresar a mercados más competitivos y lucrativos.
Como resultado, las proyecciones de ventas futuras se trazan siempre en un camino ascendente, mientras que la innovación disruptiva surge desde abajo, en segmentos de mercado subyacentes, capaces de impulsar a la organización a reevaluar todos sus planes y estrategias.
2.1.1. El autor identifica tres motivaciones principales para que los grandes actores ingresen al segmento superior:
– Expectativa de mayores ingresos.
– Mejorar la calidad de vida de los consumidores.
– Aprovechar las economías de escala para el propósito previsto.
2.1.2. Cabe destacar que existe un conjunto de razones por las cuales los mercados «inferiores» no satisfacen a los grandes actores. Los mercados más pequeños a menudo no cumplen con las necesidades de crecimiento, obligando a la empresa a aspirar a un escenario más amplio.
Según la descripción del libro, este proceso ocurre de manera bastante natural, similar a cómo un niño cambia de ropa a medida que crece.
2.2. ¿Qué debería hacer un buen gerente si percibe un «vacío» en el mercado? El autor propone tres posibles enfoques:
– El gerente podría desarrollar el mercado hasta el punto deseado y convertirse en su líder, pero este enfoque requiere una gran cantidad de recursos.
– Podría esperar a que el mercado en sí se convierta en una plataforma significativa, corriendo el riesgo de perder tiempo y posición de liderazgo.
– O podría identificar o crear una pequeña empresa, una «filial» de la principal, para emprender la innovación disruptiva.
Un ejemplo de esta situación se dio en la corporación Hewlett-Packard, fabricante de computadoras y equipos relacionados. Siendo el proveedor líder del mercado de impresoras offset, se enfrentaron al auge de las tecnologías de impresión láser, altamente disruptivas.
A pesar de que la impresión tradicional ofrecía mayor velocidad y calidad, la impresión láser presentaba ventajas como la compacidad del equipo, el bajo costo de los cartuchos y la facilidad de uso.
Ante esto, HP decidió actuar y, a través de una subsidiaria propia, continuó desarrollando y comercializando nuevas impresoras, llegando incluso a competir con la empresa matriz.
Como resultado, la corporación no solo consolidó su posición financiera, sino que también logró mantenerse a la vanguardia, ¡sin la necesidad de invertir recursos exorbitantes!
Prepárate para los fracasos y evita planificar grandes inversiones de recursos en cada proyecto.
3. El tercer dilema del innovador según Christensen: La sobreabundancia de calidad
3.1. ¿Es siempre mejor un producto de mayor calidad? De forma paradójica, la respuesta es no. En economía, existe la conocida curva de demanda, la cual refleja los requerimientos que los compradores establecen en una transacción de compra-venta.
Con una mejora excesiva en la calidad, esta curva se desplaza, manifestando la existencia de un nuevo mercado. Por tanto, en ocasiones, al perfeccionar la calidad del producto, el fabricante puede estar poniendo en riesgo sus ganancias.
3.1.1. El riesgo en tales situaciones puede resultar injustificable por varias razones. Por ejemplo:
– Los compradores pueden no desear adquirir un producto mejor a un precio más elevado si estaban satisfechos con la relación calidad-precio previa.
– El fabricante puede estar «saltándose» etapas del ciclo de vida del producto, acelerando su proceso de obsolescencia y desaparición.
3.1.2. ¿Qué se entiende por «calidad»? Se trata de un conjunto de características interrelacionadas de un producto o servicio. Un cambio significativo en una de estas características usualmente implica cambios en las demás, lo que termina elevando el coste del producto.
Podemos tomar como ejemplo la aparición de las primeras tiendas de descuento. Estas tiendas obtenían su beneficio principal no del incremento en el precio de los productos, sino del volumen de ventas con un margen mínimo.
Mientras los supermercados tradicionales competían por una amplia gama de productos en los estantes, las tiendas de descuento ofrecían todo lo necesario (funcionalidad) y se centraban menos en la fiabilidad, optando por el principio de «Si se rompe, no es una lástima por el dinero de un nuevo producto».
Los productos de los supermercados tradicionales se diferenciaban por su diseño de embalaje, mientras que los productos con descuento se destacaban por su simplicidad (conveniencia).
Además, los precios en las tiendas de descuento eran significativamente más bajos que los que la gente estaba acostumbrada a ver en otros supermercados. ¿Quién crees que resultó vencedor?
3.2. ¿Cómo puede un buen gerente mantener el nivel requerido de calidad y evitar complicaciones innecesarias? Christensen sugiere dos alternativas:
– Analizar teóricamente la situación y convencer a todos en la empresa de la veracidad de sus conclusiones.
– Crear una versión miniatura del producto y demostrar su eficacia de manera práctica. Esta opción suele ser mucho más efectiva.
El «Marketing Agnóstico» es la estrategia de marketing de la empresa en situaciones de incertidumbre en el entorno externo.
4. El cuarto dilema del innovador: analizando lo inexistente
4.1. No se debe dejar de lado el componente comercial. ¿Cómo se puede elegir un proyecto si no es posible analizar su mercado?. Este es otro dilema: por un lado, un buen gerente analiza meticulosamente el mercado y planifica cada paso; por otro lado, estas acciones pueden eliminar la posibilidad de impulsar cambios revolucionarios en el mercado.
4.1.1. ¿Qué factores pueden desincentivar a las empresas a tomarse en serio la innovación disruptiva?
– Ausencia de rendimientos cuantitativos precisos.
– Una concepción borrosa del aspecto financiero del problema.
– Capacidad de gestión insuficiente en relación con el presupuesto.
4.2. El enfoque conocido como marketing agnóstico resulta aplicable en estas situaciones. En este contexto, se espera que la empresa opere en un entorno de total incertidumbre. Es crucial recordar que, en estas circunstancias, los fracasos de las ideas no deben equipararse con los fracasos de la empresa.
Asimismo, las habilidades de los empleados no son iguales a las de la organización. Aquí opera el principio de sinergia, aunque también puede manifestarse la incertidumbre de los resultados.
No se puede determinar con precisión cómo se alinearán las habilidades y cualidades del empleado con los procedimientos y valores de la empresa. Por consiguiente, se deben tener en cuenta varios aspectos al seleccionar los empleados para un proyecto disruptivo. Esto se puede ilustrar con el siguiente diagrama.
Nota: Los éxitos y fracasos de una empresa deben considerarse por separado de los empleados y sus ideas.
Las respuestas a las siguientes tres preguntas pueden ayudar a definir la estructura de los equipos:
1. ¿Cómo se alineará el proyecto con los procedimientos de la empresa?
2. ¿Cómo se ajustará el proyecto a los valores de la empresa?
3. ¿Es posible constituir una unidad separada para los recursos?
En función de las respuestas a estas preguntas (las opciones de respuesta se proporcionan en el diagrama), podemos distinguir tres tipos de equipos:
– Equipos de «peso pesado»: trabajan con recursos considerables y generan nuevos procedimientos y valores.
– Equipos de «peso ligero»: desarrollan solo esquemas para adaptar un producto o servicio disruptivo.
– Organizaciones funcionales: trabajan en el desarrollo de un proyecto disruptivo con valores similares pero con un modelo de negocio diferente.
Un ejemplo del primer tipo de equipo sería un grupo de gerentes que diseña una subsidiaria con principios completamente diferentes. Por ejemplo, una compañía petrolera que también se involucra en el comercio de minerales.
Un ejemplo del segundo tipo de equipo serían empresas que buscan aprovechar nuevas tecnologías a través de nuevos canales de distribución: sitios web, redes sociales, etc. Finalmente, el tercer tipo podría estar representado por empresas que están pasando de servicios offline a online (o viceversa).
La pregunta principal es qué debería priorizarse: ¿el desarrollo de un mercado o de un producto?.
Esto es similar al dilema del huevo y la gallina. Por lo tanto, es esencial proceder con cautela y estudiar el entorno.
4.3. ¿Cómo debería actuar un buen gerente al trabajar en unaminnovación disruptiva?
– Debe entender que el nuevo mercado no es el principal para la empresa (y un posible fracaso no implica el colapso de toda la empresa).
– Inicialmente, no es posible identificar con precisión el público objetivo, pero eso solo marca el inicio del análisis del gerente.
– Debe elaborar un plan de negocios orientado a estudiar el entorno circundante, sin la intención premeditada de implementar una estrategia particular.
Ideas finales
Abordar el reto de la innovación no requiere necesariamente una mejor gestión, trabajar más horas o evitar errores triviales. La experiencia práctica ha demostrado que todas las empresas cuentan con liderazgos eficientes y trabajadores y todas cometen errores.
Lo esencial es reaccionar de manera adecuada ante estos, sin buscar culpables, y extraer las lecciones necesarias. No esperes hacer un avance inmediato. Prueba lanzando tu producto o servicio y observa qué sucede.
En el ámbito de la innovación, considera lo siguiente:
– Las innovaciones pueden ser tanto un fenómeno positivo como negativo (especialmente en casos de supervisión insuficiente en su implementación).
– Existen innovaciones que mejoran el rendimiento de la industria y también las «disruptivas». Estas últimas se desarrollan específicamente para satisfacer necesidades de forma más económica, sencilla y conveniente. Los informes de marketing pueden no reflejar la aparición de cambios disruptivos, por lo que es vital mantenerse al tanto del entorno de mercado.
– La innovación no siempre significa un salto en la calidad de un producto o servicio. No hay necesidad de analizar el producto en laboratorios constantemente. Quizás, la solución esté justo frente a ti.
– Las innovaciones disruptivas pueden surgir en cualquier industria, sin importar su ritmo de desarrollo. Todas las empresas están expuestas a esto, desde la industria pesada hasta la de tecnología de la información. No asumas que tu sector será la excepción.
– Es importante ser cauteloso y estar atento no solo a clientes e inversores, sino también a los competidores y sus desarrollos a largo plazo. Presta especial atención a los recién llegados, pues suelen ser los actores más arriesgados e impredecibles.
– Intenta compartir la responsabilidad de la innovación con tus clientes.
– Presta atención no solo al segmento de mercado en el que operas o planeas ingresar, sino también a los segmentos inferiores. Es ahí donde pueden surgir tecnologías disruptivas. Si te pierdes estas innovaciones, puedes perder tu posición de liderazgo.
– Lo desconocido no siempre es peligroso. Solo es necesario elegir el equipo adecuado y estudiar cuidadosamente el entorno del mercado circundante.
– Considera la creación de pequeñas unidades empresariales independientes para innovaciones disruptivas: allí, los grandes logros serán celebrados con aún más entusiasmo.
– Prepárate para los fracasos y no planees invertir grandes recursos en cada proyecto. Según Christensen, la innovación exitosa es un proceso gradual y requiere paciencia y perseverancia.