Bruce Tulgan señala a los jefes el camino para lograr resultados, abordando el monumental problema de la gestión efectiva y simple en la vasta corporación americana.
En «está bien ser el jefe» , el consultor y conferencista Bruce Tulgan señala el problema más grande en la corporación Estadounidense, nadie desea ser el jefe.
Nadie quiere cargar con la responsabilidad de indicar a sus empleados qué hacer y cómo hacerlo. Aún más importante, nadie quiere hacer el seguimiento necesario para asegurarse de que las tareas se realizaron correctamente.
Un resumen de los puntos más interesantes
Todas las actividades, desde las simples hasta las complejas, pueden ser organizadas en el siguiente orden:
1. Trabajar con documentos.
2. Trabajar con materiales.
3. Trabajar con mecanismos (máquinas).
4. Trabajar con personas.
Es indiscutible que el trabajo de los gerentes es el más desafiante. A diario, surgen numerosas preguntas durante el proceso de gestión de personas, algunas de las cuales son:
– ¿Qué autoridad se puede delegar?
– ¿Cuánto tiempo debo dedicar a resolver un problema?
– ¿Qué tareas se pueden confiar a los empleados y cuáles deben ser controladas?
– ¿Es necesario tratar a todos los subordinados de la misma manera o adaptarse a cada uno de ellos?
Estas preguntas no tienen respuestas definitivas, lo que demuestra que la gestión no es una ciencia exacta. El elemento artístico también desempeña un papel igualmente importante en este campo.
La mayoría de los gerentes carecen de participación en el proceso de gestión, y esto no es sorprendente. En su mayoría, son antiguos especialistas ascendidos a puestos de liderazgo. ¿En qué se destacan estos gerentes? Simplemente realizan el trabajo cotidiano de su área profesional.
Una situación muy común es cuando el gerente realiza las tareas más difíciles, dejando poco tiempo para la gestión efectiva. Establecen tareas de manera breve y superficial, se enfocan en la organización del trabajo y la interacción entre los subordinados de manera esporádica, sin realizar un monitoreo regular. A este estilo de gestión se le conoce como «abstracta». Su objetivo principal es minimizar la intervención directa del gerente en el proceso de trabajo de los subordinados.
Por otro lado, existe un estilo de gestión denominado microgestión, en el que el líder ejerce un control excesivamente estricto y no permite que los subordinados tengan autonomía. Este enfoque limita el desarrollo de los empleados y reduce su iniciativa, ya que no ven motivación para realizar algo original si el gerente siempre intervendrá, muchas veces expresando insatisfacción.
Como suele suceder, la verdad se encuentra en un punto intermedio. Encontrar el equilibrio adecuado entre el distanciamiento y la participación del gerente en el proceso de gestión es el tema principal del libro de Bruce Tulgan. Su idea central es que nunca puede haber demasiada gestión, mientras que, por lo general, hay una falta de ella.
¿Por qué los gerentes no practican la gestión participativa?
Gestionar a los subordinados implica:
– Dar órdenes.
– Supervisar el rendimiento.
– Corregir errores.
– Fomentar el éxito.
Mito n.º 1 sobre el empoderamiento: «Las personas trabajan mejor cuando se les deja solas y se les permite autogobernarse». En realidad, la mayoría de las personas trabajan mejor cuando reciben apoyo y consejos de colegas más experimentados.
Mito n.º 2 sobre la imparcialidad: «Ser imparcial significa tratar a todos por igual». Tratar a todos por igual, sin tener en cuenta su comportamiento, es injusto. ¿Qué es realmente la justicia? Brindar más apoyo a quienes lo merecen en función de su rendimiento.
Mito n.º 3 sobre ser un buen líder: «La única forma de ser fuerte es actuar como un tirano, pero quiero ser una persona amable». Los jefes que se comportan como tiranos generalmente descuidan sus deberes, desconocen lo que ocurre y no discuten el trabajo con sus subordinados, pero les gusta tomar decisiones importantes. Cuando surge una crisis, no tienen más opción que recurrir a gritar y castigar.
Los supuestos «buenos» evitan utilizar su poder hasta que las cosas salen mal y, en ese momento, se convierten en tiranos. Los verdaderos «buenos líderes» hacen todo lo necesario para que sus subordinados trabajen con éxito y los gestionan de manera constante.
Mito n.º 4 sobre las conversaciones difíciles: «La gestión abstracta es la mejor manera de evitar confrontaciones con los subordinados». Si las conversaciones con los subordinados son infrecuentes, a menudo conducen a conflictos, ya que solo se producen después de que surge un problema. Mantener conversaciones constantes evita la confrontación.
Mito n.º 5 sobre la burocracia: «Los gerentes no pueden ser fuertes debido a factores externos, como la burocracia, la cultura corporativa, la administración de la empresa y los recursos limitados». No se necesita permiso de nadie para mantener conversaciones individuales con los subordinados de manera más frecuente sobre su trabajo, establecer expectativas claras, explicar objetivos, reglas, plazos y criterios para evaluar el rendimiento.
Mito n.º 6 sobre el liderazgo innato: «No tengo el talento para ser gerente». El liderazgo se entiende como algo «realista», que implica proporcionar orientación y dirección, responsabilizar a las personas, corregir errores y recompensar el éxito.
Mito n.º 7 sobre el tiempo: «No hay suficiente tiempo para gestionar personas». Los gerentes que no desean invertir tiempo en la gestión eventualmente se ven obligados a hacerlo. Si se dedica tiempo constante a la gestión de las personas, incluso los problemas pequeños no se acumularán y se evitarán conflictos innecesarios.
Gestionar personas en el mundo real es extremadamente difícil y no existen soluciones fáciles
En muchas ocasiones, las personas son ascendidas a puestos de jefe no por sus habilidades en la gestión de personal, sino por su destreza en un trabajo específico.
La relación entre los empleados y su supervisor inmediato es el factor principal que influye en la productividad, la moral y la estabilidad del personal, según Tulgan.
¿Qué esperan los subordinados de su líder? Aquellos que tienen un bajo desempeño buscan un jefe que no profundice demasiado en los asuntos y que trate a todos por igual. Prefieren un líder que no esté al tanto de quién, qué, por qué, cuándo y cómo se realiza el trabajo, y que no preste mucha atención a los resultados insatisfactorios. Estos empleados desean ser dejados solos, esconderse y recibir el mismo salario que los demás, sin importar lo mal que trabajen. Se sienten atraídos por gerentes ineficaces, como señala Tulgan.
Por otro lado, los empleados que son altamente productivos buscan un líder fuerte y comprometido. Necesitan un jefe que les haga sentir que ellos y su trabajo son importantes, que establezca expectativas claras, les enseñe las mejores técnicas, les advierta sobre posibles obstáculos y les brinde reconocimiento por su buen desempeño y, en ocasiones, por el tiempo extra. En cuanto a los empleados promedio, obtendrás de ellos lo que inviertas en ellos, como argumenta Tulgan.
Es fundamental acostumbrarse a gestionar de forma constante.
Muchos jefes solo se ocupan cuando ya no pueden evitarlo, generalmente ante la resolución de un problema grave. En ausencia de un «caso especial», la gestión no se lleva a cabo.
La primera persona que se debe gestionar todos los días es uno mismo. Reservar una hora diaria para la gestión. Reunirse individualmente con los subordinados. Discutir expectativas, preguntar acerca del trabajo, evaluar los resultados, brindar consejos y no dejarles escapatoria. En las reuniones, los subordinados con menor rendimiento intentarán pasar desapercibidos.
Es necesario gestionar a los empleados a diario. Si hay muchos subordinados, se requiere una jerarquía de gestión. Es recomendable involucrar a gerentes junior y gestionarlos. Prestar atención al desarrollo de sus habilidades de liderazgo.
¿Sobre qué deberías hablar? Sobre el trabajo. Prepararse para las reuniones. Hacer de la gestión diaria un hábito.
Aprender a hablar como un mentor.
Centrarse en el trabajo y no en temas irrelevantes como deportes o entretenimiento. Concentrarse en lo que los subordinados están haciendo en ese momento.
No es necesario gritar «¡Vamos, vamos!» No esperar a que surjan problemas para comenzar a ser mentor. Obtener un rendimiento extraordinario de personas comunes.
Trabajar con cada persona de manera individualmente.
Determinar qué estilo de liderazgo funciona mejor para cada empleado. Adaptar el enfoque de liderazgo según las circunstancias:
– ¿Conquién estoy trabajando?
– ¿Por qué necesito gestionar a esta persona?
– ¿De qué debo hablar con ella?
– ¿Cómo debo comunicarme con los subordinados?
– ¿Dónde debo hablar con los empleados?
– ¿Cuándo debo hablar con mis subordinados?
Crear un panorama de liderazgo mediante una tabla, con los nombres de los empleados en columnas verticales y los aspectos relevantes en filas horizontales (qué, cómo, dónde, cuándo). Esto ayudará a visualizar y organizar la gestión individualizada. Convertir la responsabilidad en un proceso.
Asociar las consecuencias de las acciones de los subordinados con la evaluación de la calidad de su trabajo.
Superar las dificultades habituales, como
- esperar a alguien o algo,
- interferencias de otras responsabilidades laborales,
- tolerar un trabajo mediocre durante demasiado tiempo,
- soy un nuevo entrenador o recién llegado al equipo,
- tener amistades con algunos de los empleados que se deben gestionar
- dirigir personas en áreas donde se carece del conocimiento o experiencia necesarios.
Es importante establecer una responsabilidad real.