Categoría: Food Supply Chain

Antes de hablar sobre pérdida y desperdicio de alimentos, hay que hacerlo sobre la famosa jerarquía de recuperación de alimentos, creada por la Environmental Protection Agency (EPA) de Estados Unidos.

En teoría, la jerarquía se debería utilizar para gestionar los residuos alimentarios de manera más sostenible y eficiente. Se basa en la idea de que, para minimizar el impacto ambiental de los residuos alimentarios, debemos priorizar ciertas opciones sobre otras.

Esta jerarquía establece un orden jerárquico para las siguientes opciones:

• Reducción de fuentes, principalmente los excedentes.
• Alimentar a las personas necesitadas.
• Alimentos para animales.
• Usos industriales.
• Compostaje.
• Vertedero/Incineración.

Las opciones en la cima son las más sostenibles; tienen que ser las primeras. Aquellas al final, se usan solo cuando no queda otro recurso. La pirámide, dividida en seis, señala que cada nivel supera al anterior en importancia.

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Transformar una cultura es todo un reto.

Sin embargo, en este post no discutiré si realmente es posible crear una cultura de seguridad alimentaria. Los datos indican que dependen de muchos factores y en ciertos sectores de la cadena de suministro hay muchas barreras a derribar, sobre todo si el sector trabaja con un cantidad descomunal de productos o si existe un rotación excesiva de trabajadores…..entre muchas más.

Aun así, podría lograrse con «suficiente esfuerzo» y poniendo el foco en indicadores de riesgo que podrían obstaculizar el cambio.

Hay un estudio de estudio de Harris y Ogbonna donde describen al menos ocho indicadores que pueden afectar una cultura organizacional y que en este artículo los asociaré al desarrollo de la cultura de seguridad alimentaria.

Como cualquier otra cultura en una organización, la cultura de seguridad alimentaria se puede ver influenciada por estos indicadores de riesgo:

Ritualización del cambio

Si una organización solo sigue las reglas de seguridad alimentaria para «marcar casillas de checklist como un robot»,  sin comprender el verdadero valor de estas prácticas, podría afectar la calidad y seguridad de los alimentos.

Por ejemplo,

En una cadena de restaurantes, la dirección decide implementar nuevos procedimientos de seguridad alimentaria para garantizar que se cumplan los estándares de higiene y minimizar el riesgo de intoxicación alimentaria. Estos nuevos procedimientos incluyen la desinfección regular de todas las superficies de preparación de alimentos, el almacenamiento adecuado de los alimentos y la comprobación regular de las temperaturas de los alimentos y equipos de frío.

Sin embargo, los empleados ven estos nuevos procedimientos simplemente como una lista de tareas a realizar. No comprenden por qué se les pide que hagan estas cosas, ni el impacto potencial que estos procedimientos podrían tener en la seguridad alimentaria y en la salud de los clientes.

Solo siguen los procedimientos porque se les pide que lo hagan, no porque comprendan y valoren su importancia.

Podrían desinfectar las superficies de preparación de alimentos solo cuando saben que un supervisor está mirando, o podrían marcar las casillas en un formulario de control de temperatura sin comprobar realmente las temperaturas. En esencia, están siguiendo los procedimientos solo para «marcar casillas», sin comprender el verdadero valor de estas prácticas.

Como resultado, a pesar de que parecen estar cumpliendo con los nuevos procedimientos de seguridad alimentaria, en realidad están poniendo en riesgo la seguridad de los alimentos y la salud de los clientes.

Este es un pequeño ejemplo de cómo la «Ritualización del Cambio» puede socavar el cambio cultural y afectar la cultura de seguridad alimentaria.

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La estrategia de la cadena de suministro desempeña un papel importante en el sistema de planificación estratégica de una organización.

En este articulo examinaremos más detalladamente los tipos de estrategias de acuerdo con su nivel en el sistema de planificación estratégica y su rol e impacto a lo largo de la cadena de suministro

Estrategia corporativa: El gran plan

La estrategia corporativa es un plan general de gestión de la organización que representa un conjunto de decisiones sobre la elección de industrias y regiones geográficas de operación de la organización, la adquisición o desinversión en negocios específicos, la asignación de recursos clave entre diferentes áreas de actividad, entre otros.

Se podría decir que la estrategia corporativa refleja las decisiones sobre la elección de áreas estratégicas de negocio de la organización. En esencia, la estrategia corporativa aborda la tarea del inversor de cómo distribuir inversiones en activos con el objetivo de maximizar el retorno económico de los mismos. Al desarrollar la estrategia corporativa, la comprensión de las tendencias en el desarrollo de los mercados y la economía en general desempeña un papel clave.

Estrategia empresarial: La ruta comercial

La estrategia empresarial es un plan de desarrollo para una dirección específica de actividad de la organización. Se formula una estrategia específica para cada área (dirección) de actividad de la organización.

Define la misión y los objetivos de la dirección, así como los métodos y formas de lograr la competitividad de los productos o servicios correspondientes. La estrategia empresarial detalla la estrategia corporativa para una dirección comercial específica y describe el plan estratégico para su desarrollo. A su vez, la estrategia empresarial incluye estrategias funcionales que describen aspectos específicos de la estrategia empresarial.

Estrategias funcionales: Los engranajes del negocio

La estrategia funcional es un conjunto de medidas y programas de las áreas funcionales individuales y unidades de la organización. Cada área funcional dentro de la organización (marketing, producción, finanzas, desarrollo y mejora de productos y servicios) define su contribución a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. La estrategia funcional es la base para las acciones dentro del negocio.

En particular, la estrategia de marketing se centra en la elección y justificación del portafolio de productos de la organización y los mercados objetivos, la estrategia financiera se centra en la elección de fuentes de financiamiento y la evaluación del costo de capital, la estrategia de desarrollo y mejora de productos y servicios se centra en la creación y preparación de nuevos productos para el mercado y la adopción de nuevas tecnologías.

Estrategia operativa: Poniendo todo en marcha

La estrategia operativa debe ayudar a implementar la estrategia de marketing y la estrategia de desarrollo y mejora de productos, teniendo en cuenta las limitaciones impuestas por la estrategia financiera.

La estrategia operativa, por lo tanto, es una de las estrategias funcionales de la organización. Se ocupa de componentes como la gestión de la capacidad de producción, la gestión de la posición en la cadena de suministro y las relaciones con los agentes de la cadena de suministro, la gestión de las tecnologías de producción y gestión del desarrollo organizativo y las competencias en la organización. (desde el punto de vista estratégico no existe la estrategia operativa, pera para este enfoque encontré prudente dejarla con es término)

Estrategia de cadena de suministro: El eslabón clave

La estrategia de la cadena de suministro, a su vez, puede considerarse como uno de los componentes de la estrategia operativa, que se ocupa de cuestiones relacionadas con la gestión de la capacidad de producción de los eslabones de la cadena de suministro, así como la gestión de la posición y la interacción entre los eslabones de la cadena de suministro.

Al desarrollar la estrategia de la cadena de suministro, es necesario definir el resultado más deseable tanto para el cliente de los productos como para la propia organización.

Competitividad y calidad: El corazón del asunto

Para describir este resultado deseable (objetivo), se puede utilizar el concepto de competitividad. Desde el punto de vista del cliente, se pueden destacar tanto la competitividad de los productos/servicios como la competitividad de los procesos de entrega de productos/servicios.

La competitividad del producto muestra hasta qué punto el producto cumple con los requisitos y expectativas del cliente, incluyendo sus características, propiedades y precio. La competitividad de los procesos de suministro de productos muestra hasta qué punto los procesos de entrega de productos cumplen con los requisitos y expectativas del cliente en cuanto a su confiabilidad, velocidad y flexibilidad.

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El flujo de material fluye a lo largo de la cadena de suministro, pero lamentablemente, no siempre de manera fluida, por lo que es necesario sincronizar los eslabones de la cadena en términos de tiempo y tamaño de los flujos.

Las razones de esta inestabilidad son diversas:

1. Los pronósticos de la demanda se actualizan periódicamente o de manera urgente a la luz de nueva información proporcionada por los clientes.

La fábrica de jugos revisa las ventas semanales y se entera de que uno de sus principales clientes está duplicando su pedido de jugo de manzana para el próximo mes debido a una promoción. La fábrica incrementa rápidamente su producción para prepararse para este aumento en la demanda.

2. Surgen problemas con el funcionamiento de equipos en las empresas y con los vehículos de transporte durante el transporte de productos.

Una máquina exprimidora en la planta de jugos se avería, retrasando la producción. Al mismo tiempo, un camión de entrega se descompone en ruta, demorando la distribución de jugo a los comercios.

3. Los proveedores retrasan la entrega de materias primas y componentes más allá de la fecha planificada o tienen problemas de calidad.

La entrega de una partida de naranjas se retrasa por un paro de transportistas, y además, parte de la fruta recibida no cumple con los estándares de calidad, afectando el ritmo de producción de jugo.

4. Los precios fluctúan en los mercados, lo que afecta significativamente a la demanda.

El precio del azúcar sube de forma inesperada, lo que incrementa los costos de producción y disminuye la demanda de jugo endulzado, llevando a la empresa a ajustar su oferta de productos.

5. El flujo de material se mueve a través de la cadena de suministro en lotes, creando desequilibrios entre los volúmenes de suministro y las necesidades.

La fábrica recibe toda la cosecha de frutillas de una vez debido a la temporada corta de cosecha, lo que resulta en un exceso temporal de materia prima mientras la capacidad de procesamiento sigue siendo la misma.

6. Los clientes en los mercados del vendedor pueden inflar deliberadamente sus pedidos de compra.

Un minorista hace un pedido grande de jugo concentrado anticipando una temporada alta, pero luego cancela la mitad del pedido en el último minuto, dejando a la empresa con exceso de stock.

La logística está diseñada para abordar las consecuencias de estos problemas y, en la medida de lo posible, prevenirlos.

Se destacan varios métodos para trabajar con la dinámica cuantitativa de la cadena de suministro que pueden tener un impacto positivo en los indicadores de rendimiento de la cadena de suministro: Leer más

Conceptualmente, se pueden distinguir dos enfoques principales para la gestión de la cadena de suministro: la integración vertical y la horizontal. La integración permite configurar la cadena de suministro y coordinar su funcionamiento.

Con la integración vertical, una organización controla directamente los eslabones de la cadena de suministro, es decir, en este caso, las decisiones sobre la configuración de la cadena de suministro y la coordinación de su trabajo se toman desde un único centro de control.

Con la integración horizontal, diferentes partes de la cadena de suministro pertenecen a diferentes propietarios y, para coordinar la operación de la cadena de suministro, las organizaciones deben ponerse de acuerdo sobre cómo operará la cadena de suministro. A veces, con la integración horizontal, se forman asociaciones entre empresas, que a veces se convierten en alianzas estratégicas. Hay dos cuestiones clave a la hora de configurar una cadena de suministro, cuya solución es de importancia estratégica para la organización.

En primer lugar, se trata de una decisión sobre qué rango de eslabones de la cadena de suministro controla la organización, desde el control de un eslabón hasta el control de toda la cadena de suministro, y qué tan importantes son los eslabones de la cadena de suministro que la organización controla.

Controlar el eslabón clave de la cadena de suministro, donde se crea el valor central del producto para el consumidor final, permite a la organización tener una posición sólida en términos de definir la configuración y el estilo de operación de la cadena de suministro. Con el control de un eslabón clave en la cadena de suministro, la empresa está completamente integrada verticalmente, lo que proporciona a la organización una competitividad sostenible.

La segunda cuestión importante a resolver es cuántas conexiones con otras organizaciones es aconsejable mantener y cuál debe ser la cercanía de estas conexiones (ya sean únicas, transaccionales o asociativas). Consideremos las principales propiedades, ventajas y desventajas de la integración vertical y horizontal.

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