Integración vertical y horizontal en las cadenas de suministro

Conceptualmente, se pueden distinguir dos enfoques principales para la gestión de la cadena de suministro: la integración vertical y la horizontal. La integración permite configurar la cadena de suministro y coordinar su funcionamiento.

Con la integración vertical, una organización controla directamente los eslabones de la cadena de suministro, es decir, en este caso, las decisiones sobre la configuración de la cadena de suministro y la coordinación de su trabajo se toman desde un único centro de control.

Con la integración horizontal, diferentes partes de la cadena de suministro pertenecen a diferentes propietarios y, para coordinar la operación de la cadena de suministro, las organizaciones deben ponerse de acuerdo sobre cómo operará la cadena de suministro. A veces, con la integración horizontal, se forman asociaciones entre empresas, que a veces se convierten en alianzas estratégicas. Hay dos cuestiones clave a la hora de configurar una cadena de suministro, cuya solución es de importancia estratégica para la organización.

En primer lugar, se trata de una decisión sobre qué rango de eslabones de la cadena de suministro controla la organización, desde el control de un eslabón hasta el control de toda la cadena de suministro, y qué tan importantes son los eslabones de la cadena de suministro que la organización controla.

Controlar el eslabón clave de la cadena de suministro, donde se crea el valor central del producto para el consumidor final, permite a la organización tener una posición sólida en términos de definir la configuración y el estilo de operación de la cadena de suministro. Con el control de un eslabón clave en la cadena de suministro, la empresa está completamente integrada verticalmente, lo que proporciona a la organización una competitividad sostenible.

La segunda cuestión importante a resolver es cuántas conexiones con otras organizaciones es aconsejable mantener y cuál debe ser la cercanía de estas conexiones (ya sean únicas, transaccionales o asociativas). Consideremos las principales propiedades, ventajas y desventajas de la integración vertical y horizontal.

La integración vertical está determinada por 3 propiedades principales:

• dirección;
• grado (alcance);
• Equilibrio entre unidades integradas verticalmente.

Hay dos direcciones de integración vertical: hacia adelante a lo largo de la cadena de suministro y hacia atrás a lo largo de la cadena de suministro.

La integración vertical a lo largo de la cadena de suministro significa que la organización controla (mediante la adquisición de empresas existentes o la creación de nuevas empresas) los eslabones de la cadena de suministro hasta el consumidor final. Esta forma de integración vertical es de naturaleza ofensiva. Puede haber varias razones principales para una integración vertical de este tipo:

• recibir ese beneficio marginal del trabajo de los eslabones posteriores de la cadena, que anteriormente pasó a otro propietario;
• obtener acceso (al comprar la siguiente empresa de la cadena) a la tecnología de producción y/o gestión que se utiliza en la empresa adquirida;
• lograr un contacto más estrecho con los consumidores finales.

La integración vertical a lo largo de la cadena de suministro significa que la organización controla (mediante la adquisición de empresas existentes o la creación de nuevas empresas) los eslabones de la cadena de suministro hacia las fuentes de suministro de insumos. Esta forma de integración vertical es de naturaleza defensiva. Puede haber varias razones principales para una integración vertical de este tipo:

• recibir ese beneficio marginal del trabajo de los eslabones anteriores de la cadena, que anteriormente pasó a otro propietario;
• obtener una ventaja sobre los competidores en términos de costos, ya que se puede establecer una tasa de ganancia más modesta para los proveedores controlados que si fueran independientes;
• proteger las fuentes de suministro de recursos clave del acceso de los competidores;
• obtener acceso (al comprar una empresa en una etapa anterior de la cadena) a la tecnología de producción y/o gestión que se utiliza en la empresa adquirida.

El grado (alcance) de la integración vertical muestra qué parte de toda la cadena de suministro controla la organización. La solución aquí puede variar desde una integración vertical completa hasta centrarse en una sola parte de la cadena de suministro.

Hoy en día no es fácil encontrar organizaciones totalmente integradas verticalmente. Más bien, la integración vertical es parcial. En general, la integración vertical es menos probable en las industrias de alta tecnología y más probable en las industrias que producen productos básicos con ciclos de vida largos. Se puede decir que la integración vertical es más adecuada para cadenas de suministro ajustadas que para cadenas ágiles.

El equilibrio entre unidades integradas verticalmente muestra hasta qué punto una organización integrada verticalmente es autosuficiente. Está determinado por dos parámetros:

• la proporción de la capacidad de producción del proveedor «interno» destinada a servir a los siguientes eslabones de la cadena de suministro «interna»;
• la proporción de la demanda del comprador “interno” cubierta por la capacidad de producción del eslabón “interno” anterior en la cadena de suministro.

La integración vertical está asociada con efectos tanto positivos como negativos.

Propiedades positivas de la integración vertical:

• asegurar una fuente confiable de suministro, porque la organización tiene control total sobre la cadena de suministro;
• ayuda a reducir los costos de transacción, ya que en una organización integrada verticalmente es posible «vincular» de manera más efectiva partes vecinas de la cadena de suministro desde un punto de vista tecnológico y de gestión;
• permite acumular y utilizar ampliamente la mejor experiencia en la gestión de la cadena de suministro;
• puede ayudar a mejorar la calidad del producto gracias a una coordinación más estrecha de los eslabones de la cadena de suministro entre sí;
• protección contra conocimientos clave sobre procesos operativos que caigan en manos de competidores existentes o potenciales;
• ayuda a comprender mejor otras partes de la cadena de suministro y utilizar esta comprensión en beneficio de la organización.

Propiedades negativas de la integración vertical:

• creación de un monopolio interno y pérdida de incentivos para mejorar y sobrevivir en el mercado;
• es difícil competir en costos con empresas especializadas que atienden otras cadenas de suministro, ya que los volúmenes de producción del proveedor «nacional» son inferiores a los volúmenes de producción de la empresa especializada (efecto débil de las «economías de escala»);
• pérdida de flexibilidad en la configuración de la cadena de suministro debido a la dificultad de cambiar a otras contrapartes, además, hay una parte importante de los costos fijos en el costo causado por recursos inmóviles y un mayor riesgo cuando cae la demanda de productos;
• es difícil utilizar innovaciones si se crean fuera de la cadena de suministro interna; al intentar comprar componentes innovadores, la organización deja sin trabajo a los proveedores «internos»; si se abandona la innovación en favor de suministros de proveedores «internos», la organización se queda atrás en el desarrollo tecnológico y de gestión; además, existe inercia por grandes inversiones en tecnologías de producción y gestión;
• pérdida de enfoque en las actividades centrales de la organización, es decir, en la parte de la cadena de suministro donde la organización tiene mayor competitividad.

Propiedades positivas de la integración horizontal:

• la competencia entre proveedores permite elegir cada vez la mejor opción;
• los proveedores pueden aprovechar las economías de escala proporcionando a la organización recursos a precios más atractivos;
• hay flexibilidad a la hora de utilizar diferentes fuentes de suministro, puede utilizar varias fuentes de suministro al mismo tiempo o alternar entre ellas;
• la capacidad de utilizar productos y servicios innovadores vengan de donde vengan;
• el enfoque de la organización en sus capacidades básicas.

Propiedades negativas de la integración horizontal:

• la necesidad de trabajar con incertidumbre en la relación proveedor-cliente, es decir, la necesidad de evaluar todas las condiciones de entrega y todos los riesgos asociados (calidad, disciplina de suministro, riesgos financieros), especialmente para los recursos clave consumidos por la organización. Además, la incertidumbre puede ser tanto respecto de los proveedores y sus productos, como respecto de la calidad de la descripción de las necesidades de la propia organización;
• altos costos de organización del suministro, ya que el proceso de adquisición pasa cada vez por un ciclo de vida completo, comenzando con la descripción de la necesidad y la búsqueda de proveedores;
• Riesgo estratégico de fortalecer a un proveedor fuerte y perder su propia influencia en la cadena de suministro: si, como resultado de una selección competitiva, uno de los proveedores gana cada vez y la organización comienza a depender en gran medida de él, esto puede conducir a una redistribución. de energía en la cadena de suministro. La elección del tipo de integración de la cadena de suministro depende de varios factores.

Consideremos 4 situaciones, cada una de las cuales tiene sus propias características a la hora de elegir el tipo de relación con una contraparte: integración vertical o integración horizontal (en forma de asociación o utilizando mecanismos puramente de mercado para elegir una contraparte).

1. Muchos proveedores alternativos y bajos costos de cambiar de proveedor. Como regla general, esta situación es típica de productos y servicios «estándar» que no requieren competencias ni conocimientos especiales. En este caso, no hay motivo ni para la integración vertical ni para la construcción de asociaciones a largo plazo con las contrapartes.
2. Pocos proveedores alternativos y altos costos de cambiar de proveedor. Como regla general, esta situación ocurre cuando el proveedor tiene una competencia especial y las propiedades específicas de sus productos o servicios son críticas para la competitividad de los productos de la empresa. Cambiar a suministros de otro proveedor conlleva importantes costos por cambiar el diseño o la tecnología de producción de los productos. En este caso, es lógico prestar atención a la formación de relaciones a largo plazo con el proveedor, ya sea en forma de asociación o de integración vertical.
3. Muchos proveedores alternativos y altos costos de cambiar de proveedor. Aquí la empresa se enfrenta a la incertidumbre externa, es decir, la incertidumbre con respecto a los proveedores. Debido a los altos costos que implica cambiar de proveedor, es importante que una empresa tome la decisión correcta la primera vez examinando cuidadosamente las posibles alternativas. Tanto el desarrollo de asociaciones como la integración vertical son posibles.
4. Un pequeño número de proveedores alternativos y bajos costos de cambio de proveedores. Cambiar de proveedor parece sencillo desde el punto de vista técnico y económico. Sin embargo, elegir un nuevo proveedor para reemplazar al anterior sólo se puede hacer un número muy limitado de veces. Una vez que la empresa ha «seleccionado» a todos los proveedores posibles y ha pasado a la segunda ronda, le resulta difícil obtener buenas condiciones de entrega de los proveedores: su reputación no se lo permite. Como regla general, en mercados con un número limitado de proveedores, se conocen bien y se comunican entre sí, a pesar de la competencia entre ellos. Por tanto, existe una incertidumbre interna en la empresa asociada con la primera elección de proveedor. Tanto el desarrollo de asociaciones como la integración vertical son posibles.

La integración horizontal puede adoptar diversas formas, desde muy limitada hasta muy desarrollada.

Si una empresa practica un enfoque puramente de mercado para elegir un proveedor y se centra únicamente en el desempeño actual de los proveedores potenciales al elegirlos, sin tener la intención de construir relaciones a largo plazo con los proveedores, la integración horizontal se lleva a cabo solo en el nivel operativo y en parte mediano. término. Es decir, los proveedores no reciben ninguna garantía de cooperación continua en el futuro.

Si una empresa decide desarrollar asociaciones con una u otra contraparte, la integración horizontal se vuelve estratégica. En este caso, las partes acuerdan considerar la cooperación a largo plazo y abstenerse de cambiar de contraparte. En las asociaciones, el desarrollo de proveedores ocurre cuando una empresa en la cadena de suministro ayuda a otra a mejorar, ya que mejorar el desempeño de un proveedor conduce directamente a mejorar el desempeño de su cliente.

Las asociaciones significan:

• la confianza en la contraparte es quizás la condición principal;
• expectativas a largo plazo de la cooperación, planificación de la interacción a largo plazo; éxitos y fracasos conjuntos;
• mejora conjunta del trabajo, intercambio de información sobre oportunidades de mejora;
• múltiples puntos de contacto entre empleados de organizaciones (ingenieros con ingenieros, logísticos con logísticos, dirección con dirección, etc.).

Las relaciones de asociación implican:

• rechazo de contrapartes alternativas a favor de mejorar la interacción con un socio;
• transparencia de la información: intercambio de información importante de diversa naturaleza para abastecer los procesos comerciales de ambas organizaciones;
• tecnologías coordinadas y los activos de capital que las respaldan; coordinación conjunta de acciones, incluida la planificación conjunta en varios niveles, desde planes estratégicos coordinados hasta la coordinación a nivel de planificación operativa;
• solución conjunta de problemas de diversa índole, incluida la formación de grupos de trabajo conjuntos para resolverlos.

Principales conclusiones sobre la integración vertical y horizontal de la cadena de suministro:

Integración vertical	Integración horizontal
Una organización controla directamente diferentes eslabones	Diferentes partes pertenecen a diferentes propietarios
Mayor control y coordinación	Mantenimiento de la flexibilidad
Menos riesgo de disrupción del suministro	Mayor incertidumbre en el suministro
Menos costos de transacción	Mayores costos de organización
Menos innovación externa	Posibilidad de adoptar innovaciones
Economías de escala internas	Dependencia de economías de escala de proveedores
Mayor compartición de conocimiento	Menor compartición de conocimiento
Rigidez en la configuración	Flexibilidad en la configuración
Enfoque en actividades principales	Enfoque repartido
Autosuficiencia limitada	Alto grado de especialización
Riesgo de ineficiencia interna	Estímulo de la competencia
Control total sobre la cadena	Colaboración necesaria entre partes
Integración hacia adelante o atrás	Relaciones punto a punto
Ideal para cadenas ajustadas	Ideal para cadenas ágiles

En resumen, la integración vertical permite un mayor control pero reduce la flexibilidad, mientras que la integración horizontal mantiene flexibilidad pero requiere coordinación entre partes independientes. La elección depende del contexto estratégico y operativo de cada cadena de suministro.

• La integración vertical implica que una organización controla directamente diferentes eslabones de la cadena de suministro. La integración horizontal significa que diferentes partes de la cadena pertenecen a diferentes propietarios que deben coordinarse.
• La integración vertical permite mayor control y coordinación, pero reduce la flexibilidad. La integración horizontal mantiene la flexibilidad pero requiere cooperación entre partes.
• La integración vertical puede ser hacia adelante, controlando eslabones cercanos al consumidor, o hacia atrás, controlando proveedores. Ambas tienen ventajas tanto ofensivas como defensivas.
• La integración vertical puede brindar estabilidad de suministro, sinergias y conocimiento compartido. Pero también riesgos de ineficiencia, falta de innovación y pérdida de enfoque.
• La integración horizontal mantiene la competencia de proveedores pero introduce incertidumbre. Puede beneficiarse de economías de escala de proveedores.
• La decisión depende de factores como número de proveedores, costos de cambio, especificidad de productos/procesos y condiciones del mercado.
• Las asociaciones son una forma avanzada de integración horizontal, basada en confianza, planificación conjunta y desarrollo mutuo a largo plazo.

No hay un enfoque mejor en forma abstracta, depende del contexto estratégico y operativo de cada cadena de suministro en particular. La integración vertical permite un mayor control pero reduce la flexibilidad, mientras que la integración horizontal mantiene flexibilidad pero requiere coordinación entre partes independientes.

La elección depende del contexto estratégico y operativo de cada cadena de suministro.