Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo | Resumen y notas

El libro está escrito para ser una guía para modernizar cualquier empresa a la manera japonesa.

En 1960, cuando la compañía Toyota poco conocida apareció en el mercado automovilístico de EE. UU., Sus productos no tenían demanda. Esto continuó hasta 1973.

Y luego se produjo un embargo de petróleo, los precios del combustible se dispararon, y Estados Unidos apreció los automóviles japoneses que ahorraban combustible. El éxito del producto de Toyota se ha centrado en la filosofía de esta producción japonesa.

El concepto de ahorro y mejora de todos los sistemas se llama kaizen.

En la década de 1930, fue desarrollado por los directores de Toyota. Estos principios se pueden aplicar a cualquier área del mercado, ya sea minorista, financiero o salud.

Los principios de Jeffrey Liker, establecidos en su libro, están han sido adoptado por las compañías más grandes del mundo.

Porque deberías leerlo

  • Aprender los principios básicos de la fabricación ajustada.
  • Aprender a trabajar de manera uniforme: «como una tortuga, no como una liebre».
  • Tomar decisiones a largo plazo.

Sobre el autor

Jeffrey Liker es profesor de ingeniería industrial en la Universidad de Michigan. En la década de 1980, estudió el sistema de fabricación ajustada, kaizen, en las fábricas de Toyota en Japón.

En la década de 1990, participó en su implementación en las fábricas de Ford. Ganador del prestigioso Premio Shingo por un estudio conceptual de sistemas empresariales innovadores.

Jeffrey Liker popularizó los resultados de sus trabajos científicos en artículos y libros científicos. En repetidas ocasiones llegó a Rusia, asesorando a compañías como Sberbank de Rusia y Rosatom.

14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo

Cualquier negocio sigue su propio camino de éxito y fracaso. Pero hay compañías que han florecido durante varias décadas, como Toyota, el fabricante de automóviles más rentable del mundo.

La calidad japonesa ha sido mitificada durante mucho tiempo. Los empresarios y los altos directivos de todo el mundo buscan respuestas a las preguntas de por qué los automóviles japoneses duran más que los estadounidenses o europeos, y con menos frecuencia requieren reparaciones.

¿Cómo logran los japoneses tal estabilidad en los procesos de producción? ¿Cómo logran crear un automóvil en solo 12 meses, si este proceso lleva al menos 2-3 años para los competidores?

Puede lograr la diligencia y la coherencia del ejército, pero ¿cómo combinar esto con la búsqueda creativa constante de posibles mejoras? Los japoneses lograron casar orden y creatividad, obediencia y búsqueda analítica para el desarrollo. ¿Quizás este es el secreto del éxito de la producción japonesa?

En muchas universidades y escuelas de negocios, el estudio del Sistema de Producción Toyota (TPS), un sistema de fabricación ajustada, es parte del programa obligatorio. Se han escrito docenas de libros y artículos sobre TPS.

La experiencia de cientos de empresas en todo el mundo demuestra que los principios de TPS funcionan, independientemente de las diferencias culturales y geográficas. Su implementación siempre conduce a una mejora en la calidad de los bienes y servicios, la flexibilidad administrativa y la eficiencia operativa.

Después de leer el Sammari y el libro, aprenderá los detalles y secretos del camino de Toyota, descubrirá nuevas ideas y herramientas para mejorar los procesos comerciales.

Descubra que los estereotipos establecidos sobre los sistemas de gestión de calidad son significativamente diferentes de la realidad realizada en Toyota. ¿Quizás estudiar TPS te ayudará a llevar a tu empresa al nivel que estás buscando?

1. Filosofía TPS (Sistema de producción Toyota)

Los gerentes a menudo creen que su compañía usa los principios de TPS, pero en realidad esto es una falacia. La mayoría de las compañías están irremediablemente detrás de Toyota en la filosofía e implementación del sistema de fabricación ajustada.

Las técnicas prácticas no son lo principal en TPS. Se debe crear una cultura especial en la empresa: cada empleado debe luchar por la mejora continua de los procesos de producción.

“Todo lo que hacemos es seguir el intervalo entre hacer un pedido y recibir dinero por el trabajo realizado. Eliminamos las pérdidas de tiempo y eliminamos todas las operaciones que no conducen a un aumento en el valor agregado de los bienes ”. Tayichi Ono, fundador de TPS

Toyota se creó según el principio de la organización de autoaprendizaje y ha demostrado la eficacia de este modelo durante más de 60 años. La compañía alienta a los empleados a tomar la iniciativa, experimentar y aprender de su propia experiencia.

Todos los empleados de Toyota saben que esperan de él no solo el desempeño de alta calidad de sus tareas, sino también la búsqueda de nuevas formas creativas para ahorrar recursos materiales, tecnológicos y de tiempo.

La base de la filosofía TPS: la creatividad de los empleados es más importante que la tecnología.

Acciones TPS

  • Detenga la cinta transportadora si su empresa está en peligro de sobreproducción, el principal tipo de pérdida en TPS.
  • Cree existencias de productos terminados: esto ayudará a compensar las brechas en el cronograma de producción, y dependerá menos de las fluctuaciones en la demanda de los consumidores.
  • Apoye a los empleados enfocándose en aquellos que agregan valor al producto.
  • No intente hacer que los trabajadores trabajen lo más rápido posible: a menudo esto conduce a una sobreproducción y costos más altos. La velocidad de fabricación de piezas debe estar determinada por las demandas del mercado.
  • No se deje llevar por la automatización: las personas son el recurso más flexible posible. La automatización ahorra dinero al reducir el número de trabajadores, pero el ensamblaje manual a veces está más justificado. No proceda a la automatización hasta que las operaciones manuales estén pensadas hasta el más mínimo detalle.

Si decide introducir un sistema de fabricación ajustada, preste atención a los errores más comunes que destruyen los recursos materiales y de tiempo de la empresa.

Error Resultado
Sobreproducción La ocurrencia de bienes excedentes.
Costos adicionales de transporte.
Costos para el personal.
Pago de instalaciones de almacenamiento adicionales.
Exceso de existencias de materias primas o productos semiacabados El desgaste de los productos semiacabados conduce a problemas con la calidad del producto terminado.
Costos adicionales de almacenamiento.
Movimientos excesivos y movimientos de trabajadores durante el proceso de fabricación. Baja eficiencia laboral con altos costos laborales.
Transporte extra Costos adicionales y el riesgo de daños al producto terminado.
Esperando (los trabajadores no tienen nada que hacer entre los ciclos del proceso de producción) El crecimiento de los costos de producción.
Actitud desatendida ante el potencial creativo de los empleados. Pérdida de posibles ideas brillantes y oportunidades para mejorar los procesos de trabajo.

2. TPS en la práctica: 14 principios básicos

2.1. Filosofía de planificación a largo plazo

Principio 1. Tomar decisiones basadas en planes a largo plazo, incluso si no es beneficioso en términos de objetivos financieros a corto plazo. 

Los gerentes a menudo donan prospectos a largo plazo para obtener ganancias trimestrales y anuales. Sin embargo, el enfoque japonés implica subordinar los objetivos actuales a uno global.

¿Cuál es el objetivo global de su empresa? Desde el punto de vista de los gerentes de Toyota, el papel de los objetivos globales se adaptará a:

  • satisfacer las expectativas del cliente al proporcionarle productos de la más alta calidad;
  • crear un producto valioso para la sociedad;
  • hacer una contribución significativa a la economía de su país y del mundo entero;
  • lanzar un producto que revolucionará la industria.

2.2. Alineación del proceso

Principio 2. Identificar problemas mediante la construcción de un proceso en una cadena continua.

Es más fácil detectar el problema cuando todas las operaciones de producción están conectadas en una sola secuencia. Reconfigure el proceso para que los productos sin terminar casi no estén sin movimiento en el almacén.

Imagina hacer bolígrafos. Las varillas se mantienen en stock durante mucho tiempo antes de usarse para recoger bolígrafos. Con un enfoque masivo de la producción, tendrá tiempo para producir miles de varillas y bolígrafos, hasta que note que en uno de los lotes todas las varillas estaban defectuosas, y los bolígrafos no escriben. Con un enfoque de flujo continuo, esto no es posible. Las barras irían inmediatamente al siguiente taller, y el defecto se notaría en la etapa de control de calidad.

Preguntas para el análisis de procesos tecnológicos o de servicio en su empresa:

  • ¿Quién es el destinatario del resultado de cada proceso?
  • ¿Cuáles son las necesidades del destinatario del resultado de cada proceso?
  • ¿Tienes procesos únicos?
  • ¿Cuál de los procesos se repite con mayor frecuencia?
  • ¿Cuál de las operaciones de flujo de trabajo crea valor agregado para un producto o servicio?

Principio 3. Utilice un sistema de tracción para evitar la sobreproducción.

El sistema de extracción supone que no se producen nuevos productos hasta que el mercado no los necesite y, en consecuencia, en la etapa anterior del proceso de producción del negocio. Este sistema repite el enfoque del surtido adoptado en cualquier supermercado: los nuevos productos aparecen en los estantes solo cuando los «viejos» clientes se desmantelan («sacan» del estante).

  • Esté atento a las fluctuaciones diarias en la demanda del consumidor.
  • Construya un sistema de trabajo para que los consumidores reciban los bienes y servicios que necesitan, en el momento correcto y en la cantidad correcta.
  • Minimice el almacenamiento de inventario.
  • Mantenga una pequeña cantidad de productos en stock, pero no comience la producción hasta que aparezca la necesidad de este producto. De lo contrario, tendrá que almacenar los resultados de la sobreproducción en algún lugar, y esto generará costos adicionales.

Principio 4. Distribuya uniformemente la cantidad de trabajo: trabaje como una tortuga, no como una liebre.

La producción en masa se caracteriza por alternar el trabajo en modo de emergencia y el tiempo de inactividad. Su tarea es aprender a trabajar como una tortuga, eliminando todos los altibajos agudos en el cronograma de producción. Es importante no sobrecargar a las personas y los equipos, distribuyendo uniformemente la carga en todos los procesos de producción y servicio.

Principio 5. Haga que la calidad sea una prioridad y pare la producción si encuentra un defecto. 

El enfoque TPS supone que cuando se produce un problema, se detendrá toda la tubería. A primera vista, este enfoque parece ineficaz, pero en la práctica, detener la producción ayuda a detectar y resolver el problema rápidamente. Además, si todas las operaciones están conectadas en una cadena en serie, el riesgo de liberar un producto defectuoso es mínimo.

Si observa un problema, no intente «hacer un parche»; busque la causa raíz y corríjalo con urgencia.

Recomendaciones de gerentes de Toyota

  • Su propuesta de valor debe basarse en el más alto nivel de calidad.
  • Utilice todos los métodos modernos disponibles para garantizar el control de calidad.
  • Elija el equipo que pueda reconocer los problemas de forma independiente y, cuando se detecten, detendrán automáticamente el proceso de producción. 
  • Diseñe un sistema de advertencia visual para los miembros del equipo que una máquina o proceso ha fallado y necesita atención inmediata.
  • Cree un grupo de apoyo en la empresa, listo en cualquier momento para resolver rápidamente el problema. 

Principio 6. Estandarizar tareas: esto simplifica la delegación de autoridad a los empleados. 

Las tareas simples y detalladas se pueden confiar a cualquier empleado: no encontrará tiempo de inactividad si alguien se enferma o renuncia. Además, la implementación de tareas simples es más fácil de llevar a la perfección: con el tiempo, los empleados capacitan y hacen frente a las tareas de la manera más rápida y eficiente posible.

Recomendaciones de gerentes de Toyota

Preste atención a la fijación del conocimiento acumulado sobre los procesos, estandarizando los mejores métodos.
Cree un entorno propicio para elevar los estándares fomentando la creatividad entre todos los empleados.
Si uno de los empleados descubrió una manera exitosa de optimizar el proceso, consolidar su enfoque con un nuevo estándar; en el futuro, otro empleado podrá utilizar su experiencia. 

Principio 7. Utilice la inspección visual.

  • Es importante que los gerentes vean todos los procesos en producción. Por lo tanto, es necesario mantener un orden minucioso en la sala y deshacerse de todo lo que interfiere con el control visual.
  • Intente reducir el volumen de informes al formato A3, incluso si hablamos de estados financieros anuales.
  • No se deje llevar por los sistemas electrónicos si puede usar señales reales simples: pegatinas de papel o rotafolios.

Principio 8. Utilice tecnología confiable y probada. 

La gerencia de Toyota está abierta a todo lo nuevo, y la compañía está invirtiendo en desarrollos tecnológicos innovadores. Pero en la empresa, por regla general, prefieren esperar  la introducción de nuevas tecnologías para asegurarse primero de su confiabilidad a partir de la experiencia de otros.

Recomendaciones de gerentes de Toyota

  • Antes de usar nuevos equipos o tecnologías en producción, pruébelos en condiciones reales. 
  • Recuerde que a veces no tiene sentido deshacerse del trabajo manual: la tecnología no siempre puede reemplazar a las personas sin comprometer la calidad del producto final.
  • Antes de introducir una nueva tecnología, verifique si la tecnología coincide con su cultura corporativa. En lugar de una tecnología no verificada, a veces es mejor utilizar un proceso ya establecido. Piense si arriesga confiabilidad y previsibilidad al introducir nueva tecnología.
  • Implemente rápidamente nuevas tecnologías que ya han sido probadas por sus competidores.

2.3. Empleados y socios

Principio 9. Educar a los líderes dentro de la empresa.

Toyota prefiere no atraer a los gerentes de compañías competidoras. Según los fundadores de la compañía, los mejores gerentes «crecen» de los empleados comunes que han demostrado cualidades de liderazgo: tales personas lograron absorber la filosofía de la compañía, conocer a fondo su negocio y pueden enseñar a otros.

Una empresa exitosa crea no solo automóviles, sino también personas.

Principio 10. Preste atención a cultivar los valores correctos con los empleados.

  • Reclute personas que compartan los valores de su empresa: los valores compartidos a veces son más importantes que el conocimiento.
  • Unir a personas destacadas en equipos de trabajo y grupos multifuncionales.
  • Recuerde a los empleados objetivos comunes y capacite sus habilidades de trabajo en equipo.

Principio 11. Respetar a los contratistas y proveedores.

Enfoque americano Enfoque japonés
Estilo de comunicación difícil con proveedores y contratistas. Los gerentes exigen descuentos, pagos diferidos y, a menudo, son irrespetuosos con los contratistas y proveedores. Una verdadera asociación con contratistas y proveedores. Toyota realiza regularmente capacitaciones y consultas para sus socios y trata de establecer relaciones amistosas con ellos.

2.4. Aprendizaje continuo y mejora

Principio 12. No saque conclusiones sobre lo que no vio con sus propios ojos.

Para resolver el problema, debe ver todo lo que sucede usted mismo y no confiar en las historias de los empleados y sus informes.

Fujio Te, el primer presidente de la fábrica de Toyota en Georgetown, Estados Unidos, permaneció inmóvil todas las mañanas durante al menos 15 minutos en la sala de producción y observó el trabajo. Desde afuera parecía que Fujio Te simplemente se congeló en su lugar. Pero, de hecho, estaba buscando respuestas a las preguntas. ¿Se cumplen los estándares para todos los procesos de trabajo? ¿Están las piezas listas para el momento en que los trabajadores las necesitan? ¿Cómo se comportan los líderes de equipo? 

Si desea mejorar un proceso, verifique todos los datos usted mismo: debe estar 100% seguro de ello.

Cuando Toyota decidió en 2004 lanzar un modelo Sienna modernizado para el mercado norteamericano, Yuji Yokoya, el ingeniero jefe de la compañía, personalmente realizó un largo viaje: viajó por todo Estados Unidos y viajó a casi todos los rincones de Canadá y México. Intentó siempre que fue posible alquilar un Toyota Sienna. Ekoya probó la vida de un estadounidense, canadiense y mexicano promedio y se dio cuenta de que el automóvil carece de soportes adicionales para vasos y un lugar para comer (en Japón no se acostumbra comer y beber en el automóvil, ya que la distancia allí es mucho menor). Pero el resultado más importante del viaje fue que Yekoya experimentó la deriva de una minivan debido a la ola de aire que venía del camión. Este descubrimiento se tuvo en cuenta al mejorar el sistema de seguridad del nuevo Toyota Sienna.

Principio 13. Tomar decisiones informadas. 

Analiza, critica y discute cada detalle. Explore todas las alternativas posibles. Pero tan pronto como tome una decisión, impleméntela sin demora, sin perder tiempo en reuniones y aprobaciones adicionales.

Use Nemavashi para encontrar la mejor solución al problema. «Nemavashi» en japonés significa una discusión conjunta del problema, en el que está involucrado el número máximo de empleados. Durante esta discusión a gran escala, se reúnen todas las ideas, y el equipo llega a una opinión común sobre la dirección del movimiento. 

Principio 14. Convierta su empresa en una organización de autoaprendizaje.

Una empresa es un organismo vivo. Pero puede gestionar su desarrollo implementando los principios de una organización de autoaprendizaje. El autoaprendizaje se basa en dos conceptos importantes en Japón: el autoanálisis continuo («hansei») y la mejora continua («kaizen»).

  • Una vez que el nuevo proceso se haya estabilizado, piense en kaizen: no hay ningún proceso que no pueda hacerse de manera más eficiente.
  • Intente evitar la rotación del personal: los ex empleados utilizan sus conocimientos y experiencia en beneficio de las empresas competidoras.
  • Después de completar el trabajo en una tarea, asegúrese de analizar («hansei») sus deficiencias, discutir con los empleados los errores cometidos y, lo más importante, las formas de prevenirlos en el futuro.

Conclusión

  • La base de TPS es la búsqueda constante de nuevas formas de ahorrar recursos materiales, tecnológicos y de tiempo. Sus empleados deben saber que se espera que no solo cumplan con sus deberes, sino que también sean creativos en sus tareas laborales.
  • Convierta su empresa en una organización de autoaprendizaje: fomente la iniciativa de los empleados, motívelos a experimentar, autoanálisis y la búsqueda de mejoras.
  • Eduque a los líderes dentro de la empresa y contrate solo a las personas que comparten los valores de su empresa. Mejore su capacidad de comprender a las personas y su motivación: esto no es menos importante que crear procesos de producción efectivos.
  • Identifique y elimine las amenazas más comunes para la empresa: sobreproducción, exceso de existencias de materias primas o productos semiacabados, movimiento innecesario y movimiento de trabajadores durante el proceso de producción, transporte innecesario y actitud desatendida ante el potencial creativo de los empleados.
  • Defina el objetivo global de su empresa y tome decisiones basadas en planes a largo plazo, incluso si no es rentable en términos de objetivos financieros a corto plazo.
  • Cree su flujo de trabajo como una cadena continua: encontrar un problema es más fácil cuando todas las operaciones de producción están conectadas en una sola secuencia.
  • Si desea mejorar un proceso, no confíe en las opiniones de los empleados y sus informes. Verifique todos los datos usted mismo: debe estar 100% seguro de ello.
  • Mantenga un registro de las fluctuaciones diarias en la demanda del consumidor y evite la sobreproducción. Minimice el almacenamiento de inventario: no comience la producción hasta que aparezca la necesidad de este producto.
  • Distribuya uniformemente el volumen de trabajo en todos los procesos de producción y servicio: elimine los altibajos agudos en el cronograma de producción.
  • Respete a sus contratistas y proveedores: trátelos como socios de pleno derecho en una causa común e intente establecer relaciones amistosas.
  • Recuerde que el camino de cualquier empresa es único. Use la experiencia de Toyota para inspirarse, desarrollando gradualmente su propio enfoque de negocios, ¡y ciertamente alcanzará la prosperidad y se convertirá en el mejor en su industria!
error: Alert: Contenido protegido !!