Más agudo, más rápido y mejor de Charles Duhigg | Resumen y notas

Introducción

Después de una exhaustiva investigación sobre la neurofisiología de los hábitos, Charles Duhigg decidió enfocarse en el tema de la productividad en su nuevo libro, «Las ocho reglas de la eficacia». En este libro, Duhigg define la productividad como el proceso mediante el cual encontramos formas de optimizar nuestra energía, inteligencia y tiempo para obtener los mejores resultados con el menor esfuerzo posible. El autor propone un enfoque centrado en el equilibrio entre el rendimiento y la calidad de vida, para lograr el éxito sin sacrificar lo que realmente importa en el camino.

Para entender cómo algunas personas y empresas logran un alto rendimiento, Duhigg realizó estudios de casos con creadores de la caricatura Frozen, científicos de Google, jugadores de póker, pilotos, generales y directores. En estas investigaciones, el autor descubrió que todos estos individuos y organizaciones mencionaban conceptos y estrategias similares.

En el libro, Duhigg comparte ocho de los principios más importantes para aumentar la productividad, todos ellos relacionados con el concepto de elegir conscientemente cómo y qué pensar sobre nosotros mismos, qué decisiones tomar, qué objetivos perseguir y cómo construir un equipo y una cultura de alto rendimiento. El libro también aborda cómo lidiar con las distracciones y la sobrecarga de información en el mundo actual, y cómo aprovechar las oportunidades ocultas en las dificultades para avanzar en la vida y el trabajo.

1. Motivación

1.1. Hoy en día, alrededor de un tercio de los estadounidenses que trabajan son autónomos, contratistas y personas que de alguna manera migran hacia el empleo gratuito. Saben cómo motivarse a sí mismos, saben cómo establecer los objetivos correctos para ellos mismos y administrar su tiempo sabiamente. Según investigaciones, las personas que son capaces de esta autoorganización ganan más, se sienten más felices y muestran más satisfacción con la familia, el trabajo y la vida en general que sus pares menos coleccionados.

1.2. Afortunadamente, la capacidad de motivarse adecuadamente no es un don innato, sino una habilidad, al igual que la lectura y la escritura, lo que significa que se puede aprender . Los científicos han descubierto que lo principal en este camino es mantener la creencia en ti mismo de que todo depende de ti, que eres el dueño de la situación y que decides cómo se desarrollará tu vida futura. La necesidad de control es un imperativo biológico y la clave para la automotivación.

1.3. Una forma de demostrar que tienes las riendas en tus manos es tomar decisiones con más frecuencia. Cualquier elección, por pequeña que sea, fortalece la sensación de control y confianza en uno mismo.

Es por eso que las empresas que brindan diversos servicios hacen tantas preguntas al suscribirse. ¿Qué prefieres, una factura en papel o un cheque electrónico? ¿Tarifa «Super» o «Super+»? ¿Un canal de cable u otro? Cuantas más decisiones tomes, mayor será la probabilidad de una compra, porque mientras el control esté supuestamente en tus manos, le seguirá el juego a cualquier cosa. Esta es una buena lección para cualquiera que quiera motivarse a sí mismo para tomar una acción que inicialmente provoque resistencia.

Tan pronto como encuentre la oportunidad de tomar una decisión con respecto a una situación particular, inmediatamente se sentirá en condiciones de controlarla. Por ejemplo, si no puede sentarse frente a su computadora y revisar el correo electrónico, tome la decisión de responder a un correo electrónico seleccionado al azar. Si tiene una conversación desagradable con un colega, elija dónde se llevará a cabo la reunión. Si es gerente de ventas y tiene dificultades para hacer la siguiente llamada, decida qué pregunta hará primero. Lo que eliges importa mucho menos que la acción en sí.

1.4. Otra forma de motivarte a realizar una acción desagradable es hacerte la pregunta “¿Por qué?” todo el tiempo. De esta manera, siempre mantendrás el panorama general frente a tus ojos. Necesito llamar a otro colega. ¿Para qué? Para hacer tu trabajo. ¿Por qué debería hacer este trabajo? Para mantener una familia. Una vez que un pequeño paso tiene un gran objetivo, se vuelve mucho más fácil darlo.

2. Equipo

2.1. Con el tiempo, cada grupo desarrolla normas colectivas de comportamiento. Las normas son tradiciones, estándares de comportamiento y reglas no escritas que gobiernan nuestras interacciones .

En un equipo, la norma puede ser evitar deliberadamente el desacuerdo. En el otro, por el contrario, sólo se fomentará la diferencia de opinión. Los individuos pueden comportarse de manera bastante diferente como individuos, pero dentro de un grupo, las normas comunes tienen prioridad sobre la individualidad. 

Las normas del grupo juegan un papel clave en lo cómodas que se sienten las personas dentro de una comunidad . Por ejemplo, si en un equipo es costumbre competir por el liderazgo, medir conocimientos y criticarse unos a otros, la mayoría de sus miembros experimentarán un estrés constante.

2.2. En términos de normas, los equipos más exitosos funcionan así:

• los líderes animan a otros a expresar su punto de vista;
• los miembros del equipo entienden que pueden mostrarse mutuamente su vulnerabilidad;
• las iniciativas y los errores no son punibles;
• los juicios demasiado severos no son bienvenidos.

Todo lo anterior crea un sentido de comunidad y apoyo en las personas, pero al mismo tiempo las empuja a la acción. Este estado se llama «seguridad psicológica». En un ambiente de seguridad psicológica, los miembros del equipo entienden que su “manada” es un lugar seguro para correr riesgos. Están seguros de que no serán juzgados, rechazados o castigados por otros miembros del grupo por expresar el punto de vista opuesto. Los principales valores de un equipo de este tipo son la confianza y el respeto mutuo. 

2.3. Para crear una atmósfera de seguridad psicológica, es importante observar dos condiciones básicas:

1. Todos los miembros del grupo deben tener la misma oportunidad de expresar su punto de vista.
2. Los miembros del grupo deben escuchar el estado emocional de los demás. 

Todas las demás creencias, como «para que un equipo sea efectivo, sus miembros deben ser amigos», «la lista es primordial», «no puedes prescindir de una superestrella», «no puedes administrar un equipo de ventas de la misma manera». como equipo de desarrollo”, “los mejores equipos en todo llegan a un acuerdo total”, “para que funcione sin problemas, todos los miembros del equipo deben estar físicamente en el mismo lugar”, y así sucesivamente, nada más que mitos. 

Según los investigadores, para un trabajo efectivo, los miembros del grupo no tienen que ser amigos en absoluto, solo es importante que escuchen los sentimientos de los demás y que todos tengan la misma oportunidad de hablar . La forma de trabajar de una banda es mucho más importante que su composición. Un equipo puede estar formado por personas comunes, pero si los entrenas para que interactúen correctamente, un grupo de personas promedio logrará más que cualquier superestrella.

2.4. Aquí hay cinco normas clave que aumentan la eficiencia general:

1. los miembros del equipo creen que su trabajo como grupo es importante;
2. los miembros del equipo creen que su contribución individual al trabajo del grupo es importante;
3. el equipo tiene metas claras y una clara distribución de roles;
4. los miembros del equipo saben que pueden confiar unos en otros;
5. Se mantiene el ambiente de seguridad psicológica en el equipo.

También es importante recordar que el líder del grupo es el responsable de la cultura en el equipo , y para el líder esta es siempre una de las tareas más difíciles. Desde el punto de vista de la efectividad a corto plazo, es más fácil detener la discusión, escuchar solo al que entiende el tema mejor que los demás y tomar una decisión rápida uno a uno. Sin embargo, tal «eficiencia» socava la atmósfera de seguridad psicológica y afecta negativamente el trabajo del grupo en su conjunto.

3. Enfoque

3.1. La automatización ha penetrado en casi todas las áreas de la vida: las propias máquinas hacen frente a caminos resbaladizos, responden preguntas de los clientes y completan oraciones por nosotros. Por un lado, esto simplifica mucho la vida y, por otro lado, crea muchos problemas, porque cuanto más automatizado se vuelve el entorno, peor manejamos nuestra propia atención.

3.2. El foco de atención es como una linterna: su haz puede ser amplio y difuso o estrecho y brillante. En una situación normal, mantenemos el haz bajo control y decidimos por nosotros mismos qué modo elegir. Sin embargo, en el caso de que haya un piloto automático mecánico cerca, nos permitimos relajarnos por completo y el haz entra en modo errante. 

Por un lado, esto es bueno: el cerebro ahorra energía al observar de cerca el entorno y la dirige a resolver otros problemas. Por otro lado, cuando sucede algún evento no planificado – llega un correo electrónico inesperado, surge una pregunta repentina en una reunión – simplemente nos perdemos.

Obedeciendo al instinto básico, el cerebro se concentra en el estímulo más brillante que está justo frente a los ojos, pero esta no siempre es la decisión correcta. Cuando nos vemos obligados a pasar bruscamente del estado de piloto automático al modo de concentración de pánico, se produce un fallo mental, el llamado “túnel cognitivo”. Una vez en el túnel, inmediatamente perdemos el control. 

Un ejemplo llamativo es el accidente de un Boeing 447 en un vuelo directo de Río de Janeiro a París. El piloto estaba tan confundido por la emergencia (que podría haber sido resuelta rápidamente) que concentró toda su atención en el panel frente a sus ojos y ya no notó otras señales. En lugar de evaluar la situación con calma y tomar una decisión equilibrada, repitió la misma acción una y otra vez, aunque no produjo ningún resultado y solo agravó la situación. Después de cuatro horas en piloto automático, su cerebro estaba tan relajado que entró en un túnel cognitivo por el pánico, una especie de inmersión que mató a la gente.

3.3. El vecino más cercano del túnel cognitivo es el pensamiento reactivo. Cuando entramos en pánico y dejamos de pensar con claridad, el cerebro repite la secuencia de acciones más familiar. En muchas situaciones de la vida, esta función es beneficiosa: los atletas perfeccionan específicamente sus movimientos y los llevan al automatismo para que durante el juego el “cuerpo” reaccione más rápido que el pensamiento consciente. 

La desventaja del pensamiento reactivo es que los hábitos y el automatismo pueden pesar más que el sentido común. 

Si nunca ha jugado el escenario de derrape en su cabeza y no recordó que el volante debe girarse en la dirección del derrape, entonces en la carretera actuará de manera reactiva, es decir, gire el volante contra el derrape. , y esto puede costarle la vida.

3.4. Los modelos mentales de la realidad ayudan a gestionar mejor la atención. Los modelos mentales son un tamiz a través del cual tamizamos el flujo de información entrante y que ayuda a elegir exactamente hacia dónde dirigir el haz de atención.

Todos nos contamos historias sobre cómo funciona el mundo, hacemos dibujos de lo que esperamos ver, decimos qué significa este o aquel evento, repetimos mentalmente las próximas conversaciones, etc. Es decir, transformamos la experiencia en una narrativa. Cuanto más a menudo haga esto y más detalles tenga su modelo, más estable será. Y cuanto más estable sea el modelo, más fácil le resultará navegar por la situación real y comprender qué salió mal y cómo solucionarlo. 

4. Metas

4.1. en la década de 1940 Representantes de la empresa General Electric formularon el sistema de fijación de objetivos, que más tarde sería conocido en todo el mundo bajo el acrónimo SMART . Según este sistema, las metas deben ser: específicas ( Specific), medibles ( Measurable ), alcanzables ( Achievable ), realistas ( Realista ) y con plazos específicos ( T imeline ). En otras palabras, la meta debe ser objetivamente alcanzable y debes tener un plan específico para lograrlo.

Un sistema SMART es efectivo por dos razones:

1. te obliga a transformar perspectivas borrosas en un plan de acción específico (además, cuanto más pequeño es el paso, más probable es que se logre el objetivo final);
2. Los plazos específicos fomentan la autodisciplina, que es imposible de lograr en condiciones de incertidumbre.

Sin embargo, esta técnica también tiene sus inconvenientes. En la búsqueda de la productividad, a menudo nos dejamos llevar por las formalidades: sucede que todos los pasos para lograr un objetivo cumplen con los criterios SMART, pero el objetivo en sí es tan trivial que simplemente no tiene sentido.

Además, tendemos a centrarnos en tareas más sencillas y solemos intentar por todos los medios completar el proyecto, ya que el cerebro evolutivo está orientado a tomar decisiones y reforzarlas con hormonas de la felicidad.

Sin embargo, una decisión tomada solo por “cerrar la gestalt” no es necesariamente la correcta, y el hecho de que la lista de tareas se haya convertido en un elemento menos no significa que la acción inicialmente tuviera sentido. 

4.2. Para no caer en el bucle del cierre cognitivo, cuando la decisión en sí se vuelve más importante que su calidad, es necesario tener un objetivo más global por delante. No pasa nada si en el momento de la puesta no sabes cómo conseguirlo. Incluso es bienvenido. Lo principal es observar una línea muy fina: el objetivo debe ser bastante difícil, pero aún factible. 

4.3. Por lo tanto, el proceso de establecimiento de objetivos consta de dos etapas:

1. Primero debe establecer un objetivo global. Debe ser ambicioso, desafiante pero alcanzable y reflejar valores comunes en la vida.
2. Luego, debe dividir el proceso para lograrlo en muchas metas secundarias pequeñas que cumplan con los criterios SMART. Los grandes objetivos no valen nada a menos que estén respaldados por un plan de acción específico.

5. Administrar a otros

5.1. En 1994-1995 Dos profesores de Stanford Business School lanzaron un estudio sobre cultura corporativa. Su objetivo era averiguar si la forma en que la gerencia construye políticas de contratación, cómo trata a sus empleados y qué cultura de interacción les inculca, juega un papel decisivo en el éxito de una empresa a largo plazo . Durante 15 años, James Baron y Michael Hannan han recopilado datos sobre miles de empresas de Silicon Valley. 

Según los resultados del estudio, identificaron cinco modelos principales para construir cultura corporativa:

1. Estelar : la gerencia contrata empleados de universidades de élite o empresas exitosas y les otorga una autonomía casi total.
2. Centrado en la ingeniería : no hay muchas estrellas individuales en la empresa, sino que los ingenieros gobiernan como clase (por ejemplo, Facebook).
3. Burocrático : todo el énfasis está en los mandos intermedios, todos los procesos dentro de la empresa se registran, las reuniones se convierten en una especie de ritual.
4. Autocrático : muy similar al modelo burocrático, con la única diferencia de que todos los protocolos y rituales están destinados a satisfacer los deseos y objetivos de una persona, generalmente el director general.
5. Lealtad– este modelo tiene como objetivo garantizar que los empleados dejen la empresa no antes de que deseen jubilarse, y la gerencia opina que construir la cultura corporativa correcta es más importante que crear el producto perfecto (y por lo tanto, en tiempos difíciles, son más propensos a invitar a un especialista de recursos humanos más que a despedir empleados regulares o contratar a más ingenieros).

5.2. Este último modelo era especialmente típico de las empresas de mediados del siglo pasado, cuando se consideraba honorable trabajar toda la vida en un mismo lugar. Con el advenimiento de la era de las nuevas empresas tecnológicas, una cultura leal se ha percibido como una reliquia del pasado: tales empresas se consideran demasiado lentas y torpes. 

Pero resultó que es el modelo leal de cultura corporativa el que más se correlaciona con el éxito . Los equipos estelares tendían a tener un buen desempeño a corto plazo (los inteligentes ganaban dinero rápidamente), pero a largo plazo, estas empresas eran las que tenían menos probabilidades de pasar a la etapa de oferta pública inicial.

El equipo se vio constantemente desgarrado por conflictos internos, lo cual no es sorprendente: donde todos dicen ser la estrella más grande, la competencia feroz es inevitable. 

Los investigadores encontraron que ninguna de las compañías modelo de lealtad fracasó con el tiempo . Por el contrario, las empresas leales fueron las más rápidas en salir a bolsa, tenían los índices de rentabilidad más altos, resultaron ser más flexibles que sus competidores y tenían la capa más delgada de mandos intermedios, lo que tampoco sorprende, ya que suelen ser Sin prisa por contratar nuevos empleados, los especialistas en recursos humanos tienen tiempo para seleccionar a las personas más motivadas internamente.

Las empresas leales conocían mejor a sus clientes, lo que significa que eran las más rápidas en responder a cualquier cambio en el mercado.

Pero lo más importante, el grado de confianza entre empleados, gerentes y clientes era tan grande que motivó a todos a trabajar aún más duro . El entorno leal ayuda a las personas a mantener su trabajo y apoyarse mutuamente incluso en los momentos más difíciles. 

Las empresas leales despiden empleados solo si simplemente no hay otra salida. Invierten en la educación y formación de sus empleados. Se esfuerzan por mantener una atmósfera de seguridad psicológica. Saben que las mayores pérdidas en las que incurre una empresa son cuando un empleado se va a un competidor, llevándose consigo el conocimiento acumulado y la base de clientes.

6. Soluciones

6.1. La capacidad de tomar las decisiones correctas depende directamente de la capacidad de predecir correctamente el futuro. Sin embargo, este proceso no es fácil para nosotros, porque nos obliga a reconocer cuánto aún no sabemos y no podemos prever.

Paradoja: Para aprender a tomar mejores decisiones, debemos aceptar la incertidumbre . Y para esto necesitas aprender a imaginar el futuro y sus opciones de manera diferente.

6.2. Por lo general, tratamos de tomar una decisión basada en la probabilidad binaria: será de una forma u otra. Elegimos intuitivamente la opción que nos parece más probable y tratamos de justificarla lógicamente. Pero el mundo es más complejo.

Cada situación tiene muchas opciones para el resultado, y cada una de estas opciones tiene su propia probabilidad de realizarse . Esto quiere decir que el futuro no es el único desenlace posible, sino muchos desenlaces que se contradicen hasta que uno se hace realidad. 

El pensamiento probabilístico es la capacidad de tener en cuenta muchos resultados contradictorios y evaluar su probabilidad relativa. Es este tipo de pensamiento el que hace posible distinguir la esperanza de un cierto resultado de la probabilidad real. 

6.3. Es de destacar que a veces podemos predecir correctamente el desarrollo de la situación incluso en ausencia de entradas. A fines de la década de 1990 Joshua Tenenbaum, profesor de ciencia cognitiva en el Instituto Tecnológico de Massachusetts, hizo la pregunta: ¿por qué somos tan buenos para predecir ciertos tipos de eventos cuando no sabemos prácticamente nada sobre todas las circunstancias potenciales? Hizo una extensa investigación y encontró que la mayoría de la gente entiende intuitivamente que se necesitan diferentes sistemas de puntuación para predecir diferentes tipos de eventos . 

Tenenbaum hizo que los estudiantes predijeran el futuro basándose en un número mínimo de entradas: 1) cuánto recaudaría la película si hubiera recaudado $60 millones hasta la fecha, y 2) si la persona ahora tiene 39 años, cuánto tiempo le queda de vida. Las predicciones de los participantes resultaron ser sorprendentemente precisas. 

Entendieron que una película que ya había recaudado 60 millones probablemente era un éxito de taquilla, lo que significa que bien podría ganar otros 30 millones, y supusieron que una persona en el umbral de la quinta década, en promedio, todavía tenía unos 40 años de vida. izquierda. Ambas predicciones se hicieron con base en diferentes suposiciones, pero solo unos pocos participantes pudieron describir la lógica utilizada en el proceso de toma de decisiones.

La capacidad de captar patrones intuitivamente se denomina «pensamiento bayesiano» . La regla de Bayes se basa en el siguiente principio: incluso con muy pocos datos, es posible predecir el futuro; solo necesita ajustar constantemente las suposiciones de acuerdo con la información entrante.

Por ejemplo, un hermano dice que se encontrará con un amigo por la noche. La mayoría de sus amigos son hombres, así que supones que hay un 60 por ciento de posibilidades de que salga con un hombre. 

En el curso de una conversación posterior, resulta que un amigo es un colega de trabajo. Inmediatamente corrige su pronóstico, porque sabe que la mayoría de los colegas de su hermano son mujeres. La regla de Bayes le permite hacer una predicción basada en una cantidad mínima de información. Cuantos más datos, más preciso es el pronóstico. 

Ahora el mecanismo bayesiano está en el corazón de los pronósticos por computadora, y la gente hace tales cálculos casi sin pensar. Sin embargo, el sistema solo funciona si la suposición original es cierta .

Cuando Tenenbaum pidió a los participantes del estudio que predijeran cuánto tiempo le quedaba para reinar a un faraón que había estado gobernando durante 11 años, la mayoría de los estudiantes se equivocaron: sustituyeron la conocida fórmula para los reyes europeos: si un rey vive hasta la mediana edad, Gobernará hasta que muera, y en promedio predijeron que el faraón tiene 23 años más en el trono. 

Sin embargo, la esperanza de vida en el Antiguo Egipto era mucho menor que en la Edad Media (las personas de treinta y cinco años se consideraban casi viejas), lo que significaba que el faraón debía gobernar un máximo de 12 años.

6.4. Para que las suposiciones iniciales sean correctas con mayor frecuencia, es necesario ampliar y actualizar constantemente la experiencia adquirida. Todas nuestras suposiciones se basan de alguna manera en la experiencia vivida, pero la muestra final a menudo no coincide con la realidad.

Por ejemplo, tendemos a recordar los éxitos y olvidar los fracasos. Leemos las historias de empresarios exitosos, vamos a restaurantes famosos y vemos películas populares. El problema es que de esta manera nos familiarizamos con un solo lado, el exitoso, del campo de actividad. Y dado que solo vemos el éxito, lo predecimos con más frecuencia que el fracaso. La esperanza de un cierto resultado supera la probabilidad real.

Las personas exitosas, por el contrario, buscan específicamente información sobre fallas y fracasos, porque cuantas más victorias y decepciones se tengan en cuenta, más preciso será el pronóstico.

7. Innovación

7.1. Hoy, en las condiciones de la economía de plazos, la capacidad de encontrar soluciones rápidas e innovadoras es una de las claves. Ya no podemos darnos el lujo de hacer swing durante mucho tiempo, la búsqueda creativa debe ser lo más productiva posible.

La forma clásica de acelerar el proceso creativo es tomar ideas probadas y combinarlas de nuevas maneras . El factor principal que influye en la audiencia no es la idea en sí, sino cuán original combinas el conocimiento que ya tienes. 

Un buen ejemplo de una combinación inusual de ideas familiares son las redes sociales. Los programadores tomaron un modelo para explicar la propagación de virus y lo extrapolaron a cómo intercambiamos noticias con amigos en línea. 

La mayoría de los inventos de Edison son también importaciones de ideas de una ciencia a otra. Incluso en el ámbito financiero, el precio de los derivados de acciones se calcula mediante una combinación de una fórmula que describe el movimiento de partículas de polvo y trucos del campo de los juegos de azar.

7.2. Muchos «genios» son en realidad intermediarios intelectuales que dominan el arte de transferir conocimientos de un campo a otro. En sociología se les llama «agentes de innovación». Los corredores suelen actuar como enlace entre diferentes grupos sociales.

Es más probable que expresen sus propias ideas y que la sociedad las acepte, ya que los intermediarios presentan un argumento férreo: la idea ya ha funcionado en otro lugar. Así, la creatividad no es cosa de genios, sino una actividad de importación-exportación bien dominada.

7.3. Sorprendentemente, el corretaje no está directamente relacionado con el tipo de personalidad. Los estudios muestran que cualquiera puede convertirse en corredor si aprende a analizar cualitativamente su propia experiencia.

A medida que envejecemos, nos acostumbramos a no prestar atención a nuestras emociones y olvidamos que los sentimientos son un maravilloso material creativo. Para conectar el conocimiento que ya tenemos y sintetizar algo nuevo a partir de él, debemos reflexionar más de lo habitual sobre la experiencia adquirida. 

7.4. Se cree que los principales enemigos de la creatividad son el pánico y el estrés. Sin embargo, esto no es del todo cierto: en un estado de excitación, el cerebro a veces funciona con mayor agudeza. Los psicólogos llaman a este estado «desesperación productiva» . Los estudios del psicólogo cognitivo Gary Klein confirman que en el 20% de los casos, los descubrimientos creativos fueron precedidos por la ansiedad y el estrés. 

Por ejemplo, cuando el equipo de Disney estaba trabajando en la caricatura de Frozen, nadie esperaba que el holding se viera obligado a retrasar la fecha límite del proyecto. El equipo tuvo que mostrar urgentemente la versión actual del guión y resultó que no era bueno. 

Durante mucho tiempo, todos los participantes en el proceso sufrieron un gran estrés, ya que no podían despegar. Sin embargo, en una fecha límite difícil, simplemente no tiene otra opción: la situación lo obliga a buscar enfoques no estándar. 

Los animadores de Disney decidieron reproducir la plantilla estándar de dibujos animados de princesas y confiar en sus propios sentimientos y experiencias. Como resultado, Frozen rompió todos los récords de popularidad y se convirtió en la caricatura más taquillera en la historia de Disney.

7.5. Las pequeñas perturbaciones también son buenas para la creatividad . En biología, esto se llama la «hipótesis de destrucción moderada».

La biodiversidad alcanza su punto máximo en condiciones de destrucción moderada: un árbol caído en la selva amazónica crea un espacio vacío donde la luz del sol penetra repentinamente y nuevas especies entran en la lucha por la existencia en la antigua distribución. Donde nada de esto sucede, tarde o temprano se establece la etapa de «exclusión competitiva»: una especie se vuelve dominante y desplaza a los competidores.

En términos de creatividad, esto significa que si usted o su equipo sienten que están a flote nuevamente después de un gran aumento, realicen pequeños cambios dentro del sistema y el proceso comenzará de nuevo.

Por ejemplo, después de que los creadores de Frozen recurrieran a sus propias emociones, las cosas fueron tan bien que en cierto punto se encontraron de nuevo en un callejón sin salida: tenían demasiadas buenas ideas y tenían que elegir algo, de algo y luego rechazar. , pero nadie podía tomar esta decisión. 

Luego, la gerencia nombró al guionista de la película como codirector. Menores a primera vista, los cambios volvieron a hacer avanzar al equipo. Al convertirse en directora, la guionista tuvo que cambiar el ángulo de visión, y este pequeño movimiento le bastó para cortar el exceso, y el resto estuvo de acuerdo con ella.

7.6. La creatividad no se puede reducir a una fórmula clara, pero el proceso creativo está en nuestras manos. Si quieres convertirte en un corredor creativo, entonces:

• escuche más sus propias experiencias;
• Darse cuenta de que la ansiedad y el estrés son una oportunidad para ver lo viejo de una manera nueva, y no una señal segura de que la vida va cuesta abajo;
• recuerde que la creatividad puede ser cegadora: no tenga miedo de los baches en el camino y manténgase alejado de su creación.

8. Tratamiento de datos

8.1. Con la llegada de Internet, la búsqueda de una respuesta a cualquier pregunta de nuestro interés comenzó a tomar no más de un par de minutos. Pero encontrar una respuesta y entender lo que significa son dos cosas completamente diferentes.

La cantidad de información disponible ha crecido exponencialmente, pero nuestra capacidad para procesarla sigue siendo la misma.

8.2. En teoría, se suponía que el auge de la información simplificaría el proceso de toma de decisiones, pero en la práctica, una gran cantidad de insumos no solo no lo hace más fácil, sino que lo hace más difícil.

Cuando hay demasiados datos, perdemos la capacidad de usarlos y caemos en la red de la «ceguera de la información»: ignoramos las opciones individuales o nos negamos a trabajar con la información entrante. 

8.3. Para procesar la información de manera eficiente, el cerebro la fragmenta y la categoriza. Como resultado, se construye algo así como un sistema de archivos, que ayuda a almacenar y encontrar rápidamente los datos necesarios. 

Por ejemplo, si un restaurante te ofrece una gran lista de vinos, tu cerebro encontrará la sección «Vino» y te ayudará a elegir, pasando de categorías generales a categorías específicas, utilizando alternativas binarias. ¿Blanco o rojo? Blanco. ¿Caro o barato? Barato. $7 Sauvignon o $6 Chardonnay? Basándose en experiencias pasadas, Chardonnay. El cerebro realiza estas operaciones con tanta rapidez que a menudo ni siquiera somos conscientes de ellas.

Así es como la información abstracta se convierte en conocimiento. El cerebro siempre tiende a reducir la elección a dos, máximo tres opciones. Si todavía no hay archivos para alguna pregunta, el cerebro recurre nuevamente a la toma de decisiones binaria en su forma más general: ¿debo entender este flujo o es tan complicado que es mejor posponerlo? Entonces todo depende de la motivación. 

8.4. Una forma de superar la ceguera de la información es dividir los datos en partes pequeñas y forzarse a tomar decisiones sobre las cosas más pequeñas . En lugar de elegir habitualmente vino casero en una cafetería, hay que hacer un esfuerzo y hacerse una serie de preguntas: tinto o blanco, seco o dulce, etc. Necesitas ponerte obstáculos conscientemente. 

Por ejemplo, para forzarse no solo a leer, sino también a comprender y recordar una instrucción aburrida, puede imprimirla en una fuente difícil de leer: cuanto más difícil es procesar el texto, más piensa en lo que lo lees, lo que significa que lo recuerdas mejor. 

Escribir conferencias a mano es más difícil y más largo que escribir en una computadora, pero son aquellos que escriben a mano los que generalmente obtienen mejores calificaciones: cuanto más laborioso es el proceso de procesamiento de información, más podemos extraer de ella. 

8.5. Las personas deben interactuar activamente con la información. Si los subordinados no perciben bien todo tipo de memorandos e instrucciones de trabajo, invítelos a desarrollar de forma independiente varias hipótesis sobre cómo debería funcionar todo o cómo resolver este o aquel problema, y pídales que respalden la teoría con datos prácticos.

Este enfoque combina las tácticas de fragmentación de la información y el «proceso de diseño de ingeniería».. El proceso de diseño de ingeniería es un enfoque metódico para la resolución de problemas.

Dentro de este sistema, los empleados tendrán que identificar el dilema, recopilar los datos necesarios, intercambiar ideas sobre posibles soluciones, discutir enfoques alternativos y realizar múltiples experimentos. Ayuda con cualquier tarea, incluso con las más complejas. De hecho, una persona tiene que simplificar el problema hasta que todos sus fragmentos estén ordenados en las carpetas apropiadas.

El consumo pasivo del flujo entrante no produce ese efecto: la información abstracta permanece fuera del sistema de archivos, lo que significa que nunca se convierte en conocimiento práctico.

Conclusiones

La productividad no es un destino, sino un proceso. Depende de las decisiones que tomemos en un momento dado. Las personas productivas se obligan a tomar decisiones que otros ignoran.

Si no puede comenzar con una tarea desagradable, tome decisiones que lo hagan sentir que está a cargo. La sensación de que tienes el control de la situación aumentará significativamente las posibilidades de éxito. Además, cualquier decisión es un reflejo de tus valores. Al responder a la pregunta «¿Por qué?», se recuerda que la tarea actual es solo un paso hacia una meta global.

Hay dos tipos de metas: globales y específicas. Su combinación da el máximo efecto. Primero, decida cuáles son las principales aspiraciones de vida y luego describa cada una de ellas, según el sistema SMART: las metas secundarias deben ser específicas, medibles, alcanzables, relevantes y de duración determinada. 

Los modelos mentales, las historias mentales sobre lo que esperamos ver, nos ayudan a mantener el enfoque y mantenernos enfocados en la meta. Antes de comenzar a realizar una tarea de la lista SMART, imagine qué hará exactamente y cómo reaccionará si algo sale mal. Cuantos más detalles puedas imaginar, mejor.

Cuando algo salga mal, imagine diferentes escenarios en el futuro y luego analice cuáles le parecen más probables y por qué. Para tomar la mejor decisión, no renuncies a opciones contradictorias para el desarrollo de los eventos.

Cuantas más opciones, más probable es que tome la decisión correcta. Agudiza tu instinto bayesiano persiguiendo nuevas experiencias. De esta manera, puede hacer suposiciones incluso «subconscientes» con mayor precisión.

Lo más importante en el trabajo del equipo es la atmósfera de seguridad psicológica, que se basa en dos conceptos: 1) todos deben tener la misma voz, 2) los colegas deben prestar atención a los sentimientos y pensamientos de los demás. La responsabilidad de una atmósfera adecuada siempre recae en el gerente.

La innovación es el resultado de un proceso creativo en el que las viejas ideas se llenan de nuevo potencial. Los intermediarios de la innovación juegan un papel clave en este proceso.

Para convertirse en corredor, debe ser sensible a sus propias experiencias, percibir el estrés como una oportunidad para hacer un gran avance y no dejarse llevar demasiado por el objeto de la creación para no perder su claridad de visión y la capacidad. para ver alternativas.

Sea activo con la información. Cuanto más difícil sea para usted percibirlo, más probable es que al final se convierta de datos abstractos en conocimiento práctico. Fragmente el flujo entrante: cuanto más pequeñas sean las piezas de información que perciba, más carpetas y subcarpetas contendrá su sistema de archivos y más fácil le resultará navegar por él.