En el mundo corporativo, las decisiones se trazan a menudo en edificaciones lejanas, desligadas de la trama real del trabajo cotidiano. Las resoluciones caen como lluvia desde arriba, sin oír a aquellos trabajadores que se mantienen en la base, como una especia de cascada.
Pero hay una verdad simple que los líderes empresariales deben recordar: aquellos que están en el terreno poseen un conocimiento invaluable que puede impulsar la empresa hacia adelante.
Esos trabajadores de base, sí, esos hombres y mujeres que entregan su esfuerzo cada día, saben bien qué es lo que funciona y qué no. Son los primeros en lidiar con los desafíos, y a menudo, son ellos quienes encuentran las soluciones más prácticas y efectivas. Este conocimiento crudo y valioso se evapora cuando los oídos de los altos rangos se cierran y su valor se desestima.
Las mejores ideas surgen, a menudo, de aquellos que trabajan directamente con los productos, con las máquinas, los clientes, los procesos… Estas personas ven oportunidades y soluciones que aquellos líderes distantes de las operaciones cotidianas podrían pasar por alto. Su punto de vista único puede ser un catalizador para la innovación y el crecimiento continuo. Escuchar y respetar su voz no es solo justo, es beneficioso.
Para las empresas, escuchar y valorar las voces de los trabajadores de base puede convertirse en una ventaja competitiva real. La innovación, la eficiencia y la satisfacción del cliente pueden mejorar significativamente cuando se aprovechan las ideas de la base.
Pongamos el ojo en una fábrica de alimentos. Los hombres de traje, ejecutivos y gerentes de alto nivel, con sus títulos de MBA, Masters y otros pergaminos, están buscando solucionar un problema de producción. El problema es persistente, obstinado, afecta los tiempos de entrega, irrita a los clientes. Se han gastado recursos en consultores externos, en reuniones largas, buscando la causa, el origen del problema.
En una línea de producción, Antonia, una operadora de maquinaria, ve algo. Ha trabajado con la máquina por años, la conoce como a un viejo amigo. Antonia nota un patrón. Siempre que hay un retraso, hay una pieza que se atasca en la máquina. Ella tiene una solución en mente, sencilla, que no rompería el flujo del trabajo.
Pero su voz se queda en el viento. Los hombres de traje, con sus diplomas y egos, no escuchan. Para ellos, Antonia no tiene las credenciales, no habla su idioma de jerga empresarial, no utiliza clichés, «no itera», no sabe de «procesos resilientes»ni «métodos disruptivos», no lleva traje. Pero si los hombres de traje decidieran escuchar, dejar a un lado sus prejuicios y respetar la voz de Antonia y de los trabajadores como ella, el problema se habría resuelto antes. Se habría ahorrado tiempo, dinero.
Este relato subraya el valor de escuchar a los trabajadores de base. Ellos están en las trincheras, ven las cosas que otros no ven. Tienen ideas, a menudo brillantes, basadas en la experiencia y la intuición, que pueden mejorar la empresa y los procesos. Pero solo si los egos y los diplomas no se interponen en el camino de escuchar.
Las empresas deben actuar sobre lo que escuchan. Esto significa tomar en serio las sugerencias, proporcionar retroalimentación y, lo más importante, implementar cambios cuando se justifique. No hay nada más frustrante para un trabajador que ofrecer una idea útil, solo para verla ignorada o descartada sin una consideración seria.
Incluso mejorarían la retención de trabajadores clave.
Japón
«Genba Walk». Un término japonés. Habla de un paseo, pero no uno sin rumbo. Es un viaje al corazón de la acción, al lugar donde se hace el trabajo real. Los gerentes se levantan de sus sillas, abandonan sus oficinas y caminan por el terreno entre los trabajadores. Observan, escuchan, aprenden. No buscan errores ni faltas. Buscan la verdad del trabajo, la esencia de su empresa.
Es una práctica de humildad, de respeto y, sobre todo, de aprendizaje. Porque ellos saben que las mejores lecciones a menudo vienen de aquellos que están directamente en la trinchera.
El «Genba Walk» suena bien, tiene sentido allí, donde el respeto y la disciplina están tejidos en su cultura. Pero aquí en América Latina, el camino puede ser rocoso.
Las culturas corporativas son distintas. Aquí, la jerarquía es más rígida, las distancias entre la gerencia y los trabajadores de la línea de frente a menudo se mantienen firmes sin mezclarse.
No es fácil para un gerente ponerse los zapatos de un obrero. Ni para un obrero sentirse cómodo compartiendo sus ideas con el gerente. Así es como somos, nuestra forma de ser.
Entonces, ¿cómo podemos tomar el «Genba Walk» y hacerlo funcionar aquí, en nuestra américa latina? Necesitamos suavizar las líneas, cerrar las distancias. Hacer sentir a cada trabajador que su voz importa, que su trabajo tiene significado.
Primero, los gerentes necesitan bajarse de sus pedestales. No como una concesión, sino como un signo de respeto. Deben mostrar que están dispuestos a aprender, a escuchar. Que entienden que cada engranaje en la máquina, cada pieza en el rompecabezas es vital.
En segundo lugar, se debe alentar a los trabajadores a hablar, a compartir sus ideas y preocupaciones. No deben temer represalias ni desprecio. Su lugar de trabajo debe ser seguro, un lugar donde se sientan valorados y respetados.
Finalmente, debemos ser pacientes. Los cambios no ocurren de la noche a la mañana. Las viejas costumbres y actitudes se desvanecen lentamente, pero se desvanecen.
Conclusión
La ruta hacia el triunfo corporativo no se halla en un manual de operaciones ni en la sala de juntas. A veces, se halla en el lugar más lógico que por distintos prejuicios no se explora. Se halla en las voces y experiencias de aquellos trabajadores que se encuentran en la base de la empresa.
Respetar y escuchar a estos trabajadores no debería ser un acto de benevolencia, sino una estrategia empresarial clave.
En la voz de los trabajadores de base se encuentra la sabiduría. Y esa es una verdad que ninguna empresa debería pasar por alto.