Notas de campo

David Marquet, un experimentado oficial naval, asumió el mando del submarino nuclear Santa Fé, conocido por su bajo rendimiento y baja moral en la Marina de los EE. UU.

A pesar de las dificultades, David estaba decidido a cambiar las cosas y analizó el modelo de gestión «líder-subordinado» que se utilizaba en la flota.

Marquet encontró el modelo ineficaz, ya que la responsabilidad de tomar decisiones recaía únicamente en el capitán. Esto desalentaba el pensamiento y el desarrollo independientes en el equipo, que actuaba solo por órdenes y sin mostrar iniciativa.

Entonces, David introdujo un nuevo modelo llamado «líder-líder» en el Santa Fe, donde la responsabilidad de tomar decisiones se distribuía a lo largo de la cadena de mando, hasta los marineros ordinarios. Aunque el capitán seguía siendo el responsable final, esto permitió que el equipo fuera más independiente y desarrollara habilidades técnicas y de liderazgo.

El éxito del modelo «líder-líder» fue tal que el Santa Fe se convirtió en un ejemplo a seguir en la Armada, con un aumento significativo en el número de oficiales que ascendieron después de la certificación. Muchos de ellos se convirtieron en capitanes más tarde.

Incluso una década después de que David dejó el barco, la situación siguió siendo la misma. Así que, tras retirarse, decidió convertir su experiencia en una metodología de desarrollo de liderazgo y la plasmó en su libro. El libro está dirigido a líderes que entienden que la fuerza de un equipo radica en la disposición de todos sus miembros para tomar decisiones y asumir responsabilidades.

Introducción

Mientras trabajaba como consultor de liderazgo, David Marquet a menudo enfrentaba empresas con bajo rendimiento. Tanto la dirección como los empleados solían entender que era necesario un cambio, pero no sabían exactamente qué cambiar. Según David, esto siempre se relaciona con un modelo de gestión obsoleto en la empresa.

Históricamente, la humanidad ha conocido principalmente un modelo de gestión: «líder-subordinado». El líder da las órdenes y los subordinados las ejecutan. Este enfoque ha sido exitoso en el pasado, llevando a grandes logros como las pirámides de Egipto y la Torre Eiffel. Sin embargo, era más efectivo cuando el trabajo físico de los subordinados era lo que se necesitaba.

Los tiempos han cambiado y ahora los mayores logros de la humanidad se alcanzan mediante el trabajo intelectual. Por lo tanto, el modelo líder-subordinado ha perdido su eficacia.

En respuesta a este problema, muchas empresas intentan implementar programas de liderazgo y capacitación. No obstante, estos programas suelen ser contradictorios. Por un lado, se supone que deben enseñar a los empleados comunes a convertirse en líderes. Por otro lado, «convertirse en líder» termina siendo una directiva que viene desde arriba, lo que generalmente no produce resultados a largo plazo.

Otro inconveniente importante del modelo «líder-subordinado» es la dependencia del éxito de la empresa en la personalidad del líder. Como todas las decisiones son tomadas por el líder, tanto los éxitos como los fracasos recaen en su responsabilidad personal.

Entonces, ¿qué se puede hacer? David Marquet responde a esta pregunta en su libro. En la primera parte, describe cómo se abandonó el modelo antiguo, y en las partes dos, tres y cuatro, explica cómo se implementó el nuevo modelo.

Parte 1. Nuevo comienzo

Antes de asumir el mando del Santa Fe, David ya intentaba implementar un nuevo modelo de interacción en el Will Rogers. A diferencia del Santa Fe, el Will Rogers era un barco que funcionaba a la perfección, con un capitán que conocía todos los detalles de su funcionamiento.

David no estaba a gusto con esta situación y no quería ser ese tipo de líder, al ver riesgos evidentes: ¿qué pasaría si el capitán se enfermara o cometiera un error?

David intentó implementar cambios en su área de trabajo, alentando a su equipo a tomar decisiones por sí mismos e informarle. Sin embargo, la idea fue recibida con desconfianza y nadie quería asumir la responsabilidad. Al tomar decisiones por sí mismos, a menudo se equivocaban, lo que llevó a David a abandonar la idea temporalmente.

Tras su servicio en el Will Rogers, David reflexionó sobre las razones de su fracaso y concluyó que había tres factores fundamentales.

1. Durante la capacitación, se les enseña a los líderes a formar a sus subordinados como líderes. Pero el liderazgo es una cualidad innata y no puede ser impuesta por la autoridad.

2. Los métodos de gestión enseñados no coinciden con los que David quisiera que se aplicaran a él mismo. Prefería recibir un objetivo específico, pero con la libertad de elegir cómo alcanzarlo.

3. En el modelo de gestión estándar de la flota, el éxito del barco depende directamente del conocimiento técnico del capitán. Sin embargo, la competencia no debe ser exclusiva del gerente.

En última instancia, en el Will Rogers, David simplemente intentó imponer un programa de liderazgo desde arriba, obligando a las personas a ser proactivas y tomar decisiones, lo cual contradecía sus objetivos.

Al regresar del Will Rogers, David pasó un año en tierra perfeccionando sus habilidades y preparándose para su nueva asignación como capitán del submarino Olympia. Estaba decidido a implementar su nuevo modelo de interacción en el submarino, pero fue reasignado repentinamente al Santa Fe.

A pesar de su mala reputación, David asumió la tarea de preparar el Santa Fe en seis meses, confiando en la experiencia y competencia de su nuevo equipo. Su disposición a escuchar fue clave para generar confianza entre él y la tripulación.

David inició conversaciones con la tripulación para conocer sus opiniones y preocupaciones sobre el submarino. Las respuestas no fueron alentadoras, ya que la mayoría no deseaba servir en el Santa Fe.

A partir de estas conversaciones, David concluyó que el barco estaba mal gestionado y decidió que era el momento ideal para redistribuir el control. A pesar de los riesgos, la situación no podía empeorar.

David se dio cuenta de que debía cambiar la mentalidad de la tripulación respecto a la toma de decisiones y la responsabilidad, así como la tendencia a evitar errores en lugar de buscar mejores resultados. Para lograrlo, era necesario analizar los errores, aprender de ellos y seguir adelante, enfocándose en objetivos positivos y alcanzables.

Parte 2. Controlar 

La primera tarea de David consistió en redistribuir el control, buscando que las decisiones fueran tomadas por aquellos con la información necesaria. Su lema era: «No envíes información a la dirección, otorga el poder de dirigir a quien posee la información». Para lograr esto, desarrolló e implementó diversos mecanismos que analizaremos en este capítulo.

1. Comprender las herramientas de control y desarrollar nuevas.

David reunió a los oficiales superiores y les planteó si realmente gestionaban a sus subordinados y, en caso contrario, qué los impedía. Los principales obstáculos identificados fueron:

• Incentivos limitados disponibles.
• Falta de autoridad para administrar el tiempo de su personal.

Por ejemplo, las vacaciones de los marineros debían ser aprobadas por varios oficiales, desde el superior inmediato hasta el capitán. Todos los oficiales coincidieron en que si pudieran controlar las vacaciones por sí mismos, sería un paso significativo para gestionar realmente a sus subordinados.

Al principio, David dudaba de la idoneidad de tal medida, temiendo que los oficiales aprobaran permisos sin tener en cuenta los intereses del barco. Sin embargo, se encontró una solución al trasladar la responsabilidad del rendimiento de sus unidades, junto con el derecho a aprobar vacaciones, a los oficiales. El descanso de los marineros no debía afectar el desempeño del equipo.

Así, David inició la redistribución de responsabilidad y control no solo con teoría o capacitación en liderazgo, sino con acciones prácticas y específicas. Este fue el primer paso hacia la asignación de responsabilidades en cada proceso individual.

Preguntas para reflexionar:

• ¿Cómo se puede motivar a los gerentes a entender que su posición de liderazgo implica un nivel de responsabilidad en lugar de privilegio? • ¿Qué procesos pueden modificarse en su organización para otorgar a los gerentes más poder de decisión? • Al delegar, ¿qué le preocupa más? • ¿Qué autoridad necesita delegar para demostrar a su equipo que está dispuesto a cambiar su enfoque?

2. Actuar como si el cambio ya hubiera ocurrido.

David comprendió desde el principio que la motivación y el espíritu de equipo eran deficientes en el barco. Se preguntó: ¿qué hacen normalmente los marineros orgullosos de su barco?

Invitan a sus familias a bordo para mostrarles su lugar de trabajo, compran recuerdos y usan gorras de béisbol con el nombre del barco. Nadie hacía esto en el Santa Fe. David decidió que necesitaba cambiar su comportamiento y, posteriormente, su forma de pensar.

Entonces, comenzó con cambios externos simples: encargó souvenirs con el nombre del barco, invitó a las familias de los marineros a eventos a bordo e introdujo la «Regla de los tres nombres».

Esta regla consistía en que, al recibir a visitantes a bordo (autoridades navales, inspectores, periodistas, invitados), cada marinero debía mencionar tres nombres: el suyo, el del visitante y el del barco. Por ejemplo: «Hola Capitán X, soy el Teniente Y, ¡bienvenido a bordo del 

submarino nuclear Santa Fe!»

Gradualmente, los marineros comenzaron a sentirse orgullosos de su barco y de pertenecer a él, lo que fomentó el espíritu de equipo.

Preguntas para reflexionar:

• ¿Cómo reacciona cuando las personas no quieren cambiar? • ¿Es siempre apropiado cambiar primero la mentalidad y luego actuar en consecuencia?

3. Los diálogos breves mejoran la eficiencia del trabajo.

En una ocasión, David asignó una tarea a uno de los oficiales superiores y estableció una fecha límite para su cumplimiento. La tarea se completó a tiempo, pero al revisarla, se descubrió que se había realizado incorrectamente y no quedaba tiempo para corregirla.

Este incidente llevó a David a reflexionar sobre cómo evitar situaciones similares. El problema residía en la comunicación.

El oficial completó la tarea por su cuenta, sin consultar a David. Si hubiera comunicado sus planes desde el principio, David lo habría guiado en la dirección correcta.

Por lo tanto, el siguiente mecanismo de control que David implementó en el Santa Fe fue fomentar el diálogo durante el trabajo. Aunque tuvo que superar la formalidad en la interacción entre las personas, típica de la flota, valió la pena. Un breve intercambio de comentarios a menudo ayudaba a evitar horas de trabajo innecesario.

Preguntas para reflexionar:

• ¿Qué hará si su equipo no quiere discutir sus acciones al comienzo de una tarea? • ¿Qué puede hacer para cambiar la dirección de sus subordinados desde el principio?

4. Utilizar frases que comiencen con «Tengo la intención de…».

A veces, elegir las palabras adecuadas puede cambiar el nivel de proactividad de los empleados. David pidió a sus oficiales que, en lugar de usar frases como «Solicito permiso…» o «¿Qué debo hacer ahora?», utilizaran «Tengo la intención de…». Los oficiales no esperaban órdenes del capitán, sino que le informaban sobre sus planes y estrategias de implementación.

Al principio, David simplemente recibía la información y preguntaba por qué lo iban a hacer, si todo estaba listo para la acción y por qué consideraban que era oportuno y necesario.

Posteriormente, David solicitó a los oficiales que explicaran sus motivos de manera tan exhaustiva que solo pudo responder «Estoy de acuerdo».

Este cambio en la fraseología hizo que las personas pensaran como un capitán. Debían ponerse en el lugar de sus superiores y anticipar sus preguntas. ¡Pensar como un capitán es el verdadero programa de liderazgo en acción!

Preguntas para reflexionar:

• ¿Qué nos motiva a ceder el control o, al contrario, tomarlo en nuestras manos? • ¿Qué obstáculos ve para implementar el mecanismo «Tengo la intención de…» en su organización?

5. Resiste la tentación de proporcionar soluciones.

Lo más complicado fue abandonar la costumbre naval de dar órdenes. Después de todo, una orden es, en esencia, una decisión tomada por el capitán que el equipo debe acatar: el modelo clásico de líder-subordinado. En el modelo líder-líder, el equipo desarrolla soluciones mediante esfuerzos conjuntos.

Sin embargo, en una organización de alto rendimiento, pocas decisiones son tan urgentes que el equipo no tenga tiempo para reflexionar sobre ellas.

Así, en una organización convencional, esto es menos problemático que en un submarino, donde a menudo la vida humana depende de la rapidez en la toma de decisiones.

Si es necesario tomar una decisión rápidamente, aquí hay algunas estrategias que impulsarán a su equipo a pensar y analizar:

• Si la decisión es realmente urgente, tómela usted mismo, pero luego haga que su equipo encuentre fallas en ella.

• Si hay algo de tiempo para pensar, solicite a cada miembro del equipo que proporcione un breve resumen de su área de trabajo, lo que consideren necesario para que pueda tomar una decisión basada en la información total.

Si hay más tiempo, pida a cada miembro del equipo que presente brevemente su propia solución y la explique.

En cualquier caso, es importante recordar que si los miembros de su equipo tienen opiniones diferentes, no los obligue a llegar a un consenso y aceptar su punto de vista. Si todos piensan igual que usted, ¿por qué los necesita? Es mucho más importante que los miembros del equipo comprendan las razones de la decisión y las alternativas entre las que se eligió.

Preguntas para la reflexión:

• ¿A menudo se encuentra en situaciones en las que debe resistir el impulso de resolver un problema por sí mismo? • Si surgen problemas, ¿cuál es su primer pensamiento: más control sobre su equipo o una mejor explicación de la tarea para ellos? • ¿Cómo puede encontrar tiempo para tomar una decisión bien pensada?

6.Elimina los sistemas de seguimiento innecesarios.

Al comprender detalladamente los procesos en el barco, David notó cuánto tiempo se empleaba en completar varios registros. Por ejemplo, había un diario donde se registraba toda la correspondencia entrante y luego se anotaba la fecha y hora de la respuesta.

No obstante, cuando preguntó cómo mantener este registro mejoraba la velocidad de respuesta a las solicitudes, la respuesta fue: «De ninguna manera. Pero tenemos todo registrado».

David decidió eliminar ese control porque consumía tiempo y no afectaba la efectividad del proceso. Reemplazó el seguimiento de la finalización de una tarea con la responsabilidad por su finalización.

Al mismo tiempo, es importante comprender que no se trata de un rechazo total a los métodos de recopilación y análisis de datos para informes.

Los informes que capturan los resultados del trabajo deben existir y ser efectivos, pero este debe ser un mecanismo de verificación, no de seguimiento.

A veces, especialmente en organizaciones grandes, un proceso (como llevar un diario) se convierte en un objetivo, mientras que su propósito original (escribir una carta de fondo) se desvanece por completo. Como resultado, el seguimiento se realiza para corregir errores y no para mejorar  el proceso.

Podemos concluir que los esfuerzos por mejorar los procesos hacen que la organización sea más efectiva, mientras que los esfuerzos por monitorearlos la hacen menos efectiva.

Preguntas para la reflexión:

• Reflexione si el monitoreo conduce a algo que disminuye el deseo de las personas de asumir responsabilidades. • ¿Es posible reducir la cantidad de reuniones cuyo objetivo es supervisar el trabajo de los empleados? • ¿Cuántos sistemas de seguimiento existen en su organización? • ¿Cómo puede eliminarlos?

7.No tema las evaluaciones.

David sabía desde el principio que, para recibir una misión de combate, su equipo tendría que pasar por una serie de eventos de certificación de diversos niveles de dificultad.

Para muchos marineros y oficiales, las próximas evaluaciones generaban pánico. Sin embargo, David, con su ejemplo personal, los convenció de que las evaluaciones son una oportunidad para aprender algo nuevo y obtener una perspectiva externa.

Hacer preguntas durante una inspección y mostrar interés y disposición para mejorar demostrará a los inspectores que tiene el control, que es responsable de su trabajo y que desea mejorarlo.

En áreas donde todo funciona sin problemas y los resultados de las pruebas son buenos, una evaluación positiva proporcionará una nueva confianza. En aquellas áreas donde es necesario implementar cambios, la evaluación es una fuente de crítica constructiva y una forma de encontrar soluciones.

Todos los inspectores que realizaron inspecciones en el Santa Fe notaron el espíritu de curiosidad y buena voluntad durante las evaluaciones, que David supo transmitir a su equipo.

Y esto también contribuyó a que el barco superara todas las pruebas con calificaciones altas.

Preguntas para la reflexión:

• ¿Cómo puede aprovechar la perspectiva de personas externas en beneficio de su organización? • ¿Le resulta difícil ser abierto durante las inspecciones? • ¿Cómo puede motivar a su equipo a colaborar con los inspectores?

Parte 3. Competencia

En el capítulo anterior, describimos los mecanismos que utilizó David en su nave para redistribuir el control. Sin embargo, el control, es decir, la autoridad para la toma de decisiones, se basa en dos pilares: la competencia de quien tiene derecho a decidir y su conocimiento de los objetivos globales de la organización. 

En este capítulo, veremos los mecanismos que ha desarrollado David para aumentar la competencia técnica de las personas que ha puesto en manos de los mecanismos de control.

1. Toma acción consciente.

Durante una de las alarmas de entrenamiento en el barco, uno de los marineros participantes cometió un grave error, violando todas las instrucciones.

Si no hubiera sucedido en los ejercicios, sino en una situación de combate real, este error podría haberle costado la vida a él y a otros miembros del equipo.

El incidente fue investigado. El propio David interrogó al marinero culpable y, en su defensa, solo pudo decir que conocía las instrucciones, pero se equivocó en la máquina sin pensar.

Se esperaba que el marinero fuera reprendido o privado de su salario, pero David no lo hizo. Decidió usar esta situación para trabajar con los oficiales para desarrollar un mecanismo que pudiera evitar que esto volviera a suceder.

Durante la discusión, los oficiales del barco hicieron tres puntos principales, con ninguno de los cuales David estuvo de acuerdo.

“Sugirieron hacer más capacitación y educación. Pero el marinero dijo claramente que conocía las instrucciones. La capacitación adicional solo llevará tiempo.

“Sugirieron reforzar el sistema de monitoreo. Sin embargo, ya había suficientes sistemas de este tipo en el barco, y David no quería volver a la introducción de nuevos controles por el bien de los controles.

“Dijeron que los errores son inevitables y que de todos modos no se puede prevenir todo. David tampoco estuvo de acuerdo con esto: este error no ocurrió así, sino porque el marinero, según sus propias palabras, no pensó antes de tomar la acción.

Como resultado, se decidió mejorar el mecanismo de diálogos ya existente. Antes de realizar una acción, era necesario pronunciarla .

A mucha gente no le gustó: pensaron que era solo un juego de entrenamiento, que se hizo para mostrar a los oficiales superiores su conocimiento de los procedimientos, y que en combate o en la «vida real» nadie haría esto.

Sin embargo, David pensó diferente: la pronunciación de las acciones te enseña a ser consciente cuando se realizan . Si inculcas la atención plena como un hábito, vendrá al rescate en la batalla.

Preguntas para la reflexión:

• ¿Cómo reacciona cuando un subordinado admite ser automático?
• ¿Puede la atención plena prevenir errores?
• ¿Aprendes mucho de tus errores?

2. Aprenda en cualquier momento y en cualquier lugar.

Al dar control a lo largo de la cadena, es importante comprender que el control sin competencia es un caos . Cuanto menor sea el rango de las personas que tienen la autoridad para tomar decisiones, más importante se vuelve el nivel de competencia de cada empleado.

Por tanto, la formación de los empleados no es un mecanismo para evitar errores, sino un mecanismo para delegar la toma de decisiones en los niveles inferiores.

A su vez, la distribución de poderes a los niveles inferiores aumenta la motivación y la eficiencia de los empleados en estos niveles .

Pruebe este ejercicio en su organización: haga que cada gerente descubra qué autoridad se puede delegar a los niveles inferiores para aumentar la eficacia de la organización.

Cuando todos hayan ofrecido su sugerencia, pídales que consideren qué nuevos conocimientos necesitarían las personas a las que proponen empoderar. Cuando haya completado este ejercicio, tendrá una lista de temas de capacitación que deberá proporcionar en su organización.

Preguntas para la reflexión:

• ¿Sabe dónde comete errores su gente debido a la falta de conocimientos técnicos?
• ¿Cómo puede implementar el principio de “aprender en cualquier momento y en cualquier lugar” en su organización?
• ¿Su gente quiere aprender?

3. No instruir, sino certificar.

Es costumbre en la marina instruir a la tripulación antes de una nueva tarea: el oficial responsable debe leer las instrucciones según las cuales los marineros deben actuar.

A menudo, las instrucciones se escuchan sin prestar atención, o incluso no se escuchan en absoluto. Después de todo, el proceso de escuchar es un proceso pasivo y la gente tiende a distraerse.

David decidió cambiar esta regla. En lugar de sesiones informativas, introdujo la certificación. Este procedimiento consistía en que el oficial responsable formulaba preguntas a los miembros del equipo, en respuesta a las cuales ellos mismos tenían que decir qué tenían que hacer y en qué momento.

Al mismo tiempo, se explicó al equipo desde el principio que la certificación es obligatoria para participar en el proceso.

Esta innovación animó a los miembros del equipo a prepararse con anticipación para el procedimiento de certificación, es decir, a leer las instrucciones por sí mismos; así, en todos los niveles , aumentó el grado de participación intelectual de las personas. Y esto, a su vez, condujo a un aumento de la competencia del equipo.

Preguntas para la reflexión:

• ¿Cómo hacer que los artistas rindan cuentas por sus acciones?
• ¿Con qué seriedad se prepara su gente para las reuniones?
• ¿La gente suele distraerse durante las reuniones?
• ¿Está listo para transferir la responsabilidad a los niveles inferiores de la organización?

 

En el capítulo anterior, analizamos los mecanismos que David implementó en su nave para redistribuir el control. Sin embargo, el control, es decir, la autoridad para tomar decisiones, se basa en dos pilares fundamentales: la competencia de quien tiene el derecho de decidir y el conocimiento de los objetivos generales de la organización.

En este capítulo, exploraremos los mecanismos que David desarrolló para incrementar la competencia técnica de aquellos a quienes otorgó mecanismos de control.

1. Fomenta la toma de decisiones conscientes.

Durante una alarma de entrenamiento en el barco, un marinero cometió un grave error al violar todas las instrucciones. Si esto hubiera ocurrido en una situación de combate real en lugar de un ejercicio, el error podría haber costado vidas. Tras investigar el incidente, David decidió abordar la situación trabajando con sus oficiales en lugar de sancionar al marinero. La solución fue mejorar el mecanismo de diálogos existente, requiriendo que las acciones se verbalizaran antes de llevarse a cabo. Aunque algunos miembros de la tripulación se mostraron escépticos, David creía que verbalizar las acciones fomentaría la toma de decisiones conscientes, lo cual sería beneficioso en situaciones críticas.

2. Promueve el aprendizaje constante y en cualquier lugar.

Cuando se delega el control a lo largo de la cadena de mando, es crucial entender que el control sin competencia resulta en caos. A medida que personas de menor rango obtienen la autoridad para tomar decisiones, aumenta la importancia de la competencia de cada empleado. Por lo tanto, capacitar a los empleados no solo es un mecanismo para evitar errores, sino también para delegar la toma de decisiones a niveles más bajos, lo cual a su vez incrementa la motivación y eficiencia de los empleados en esos niveles.

3. No instruyas, certifica.

En lugar de sesiones informativas, David introdujo la certificación, un procedimiento en el que los miembros del equipo debían responder preguntas formuladas por el oficial responsable, explicando qué debían hacer y cuándo. Esto fomentó la preparación previa y la participación intelectual, lo cual condujo a un aumento en la competencia del equipo.

 

4. Reitera tus objetivos de manera constante y coherente.

En cierta ocasión, mientras preparaba el barco para una misión de combate, David se enteró de que un marinero había abandonado la embarcación sin permiso. Tal infracción de las normas podría haber resultado en un despido deshonroso e incluso en acciones legales. Sin embargo, David optó por investigar la situación.

Pronto descubrió que el comportamiento del marinero se debía a su agotamiento extremo. La organización del régimen de guardia, a cargo de uno de los oficiales, establecía que este marinero permaneciera en guardia durante 36 horas ininterrumpidas, mientras que los oficiales se turnaban cada 6 horas.

David había delegado la autoridad para organizar la guardia a los oficiales y supuso que lo harían de buena fe. Aunque había explicado una vez que la autoridad no era un privilegio sino una responsabilidad, creyó haber transmitido su idea a los oficiales.

No obstante, en realidad no fue así. Muchos oficiales malinterpretaron las nuevas facultades otorgadas. El mensaje original del capitán se tergiversó u olvidó con el tiempo.

David llegó a una conclusión crucial: debe reiterar constantemente a las personas lo que espera de ellas. Como cada persona interpreta lo que escucha de diferente manera, es necesario actuar de forma persistente y coherente para afianzar el significado de sus palabras en la mente de todos.

El marinero que abandonó el barco sin autorización no fue despedido.

Preguntas para la reflexión:

• ¿Está tu equipo exhausto debido a la sobrecarga de trabajo constante? • ¿Cuándo es apropiado romper el protocolo para ayudar a un empleado? • ¿Qué objetivos deben comunicarse repetidamente para ser recordados?

5. Establezca metas claras sin especificar el método para alcanzarlas.

Durante un simulacro de incendio, David observó que el equipo tardó demasiado en sofocar las llamas. La razón de esto fue que las instrucciones detallaban específicamente quiénes debían activar el equipo de extinción de incendios. Si dichas personas se encontraban lejos del equipo en el momento de la alarma, nadie más intentaba activarlo.

David aclaró que el propósito de un simulacro de incendio es aprender a apagar el fuego lo más rápido posible, sin importar quién active el equipo. El mejor enfoque en este caso es el que permite alcanzar dicho objetivo, y no necesariamente el que se ajusta estrictamente a las instrucciones.

Al enfocarse en alcanzar la meta en lugar de seguir las instrucciones al pie de la letra, el equipo pudo desarrollar sus propios procedimientos, logrando tiempos de extinción de incendios sin precedentes.

Preguntas para la reflexión:

• ¿Los procesos en su organización son herramientas o restricciones? • ¿Cómo puede asegurarse de que se cumplan tanto el proceso como el objetivo al mismo tiempo? • ¿Está su equipo siguiendo procedimientos o enfocándose en los objetivos?

 

Parte 4. Conciencia

Cuando se delega la autoridad a niveles más bajos en una organización, es crucial que todos comprendan el objetivo general de la misma.

Así, el conocimiento de la estrategia organizativa constituye el segundo pilar en el que se sustenta el control. En este capítulo, exploraremos los métodos que David ideó e implementó para mantener a los miembros de su tripulación informados acerca de la misión del barco.

1. Luchando por la excelencia y fomentando la confianza

Para obtener un rango más alto, cada soldado debe aprobar una certificación que se lleva a cabo con regularidad. En una de estas certificaciones, los resultados no fueron los mejores, y David se dio cuenta de que el equipo necesitaba tiempo para prepararse adecuadamente.

Tras debatir el tema, se creó un programa conjunto que permitía a los miembros del equipo aprender de manera más efectiva. Cada oficial o marinero que dominaba cierto material elaboraba pruebas sobre ese tema, con las cuales evaluaba a los demás.

Además, estas pruebas solían ser más difíciles que las de la certificación. Este aprendizaje conjunto mejoró notablemente los resultados de la siguiente evaluación. No obstante, la colaboración en la enseñanza también resolvió otros problemas. En primer lugar, el trabajo conjunto fortaleció el espíritu de equipo.

En segundo lugar, los miembros del equipo percibieron que el capitán se preocupaba por su crecimiento personal, lo que ayudó a generar confianza. Así, los integrantes entendieron que el capitán estaba de su lado y comenzaron a aceptar las críticas de manera más constructiva.

El mayor logro del aprendizaje conjunto fue que los miembros del equipo sintieron que estaban unidos por un objetivo común: mejorar y alcanzar mejores resultados.

Preguntas para reflexionar:

• ¿Qué objetivos buscan alcanzar usted y su equipo? • ¿Ofrece oportunidades para que los miembros del equipo alcancen sus metas profesionales y personales?

2.Utiliza tu legado para fortalecer el espíritu de equipo

Durante un ejercicio, el submarino Santa Fe navegó cerca del lugar donde se había hundido un submarino estadounidense de la Segunda Guerra Mundial. El oficial encargado de la navegación anunció esto a través de los altavoces a todo el equipo.

Esto inspiró a David con una nueva idea: utilizar el legado de la Segunda Guerra Mundial para impulsar el espíritu de equipo en la tripulación.

Desde entonces, David aprovecha cualquier oportunidad para resaltar fechas relacionadas con eventos importantes en la historia de la flota o llevar al equipo a visitar un museo dedicado a la Segunda Guerra Mundial.

De esta manera, la tripulación es constantemente recordada del propósito de su servicio en la Armada y, en particular, en el Santa Fe.

Preguntas para reflexionar:

• ¿Tu organización cuenta con un legado? • ¿Cómo se puede vincular ese legado con los objetivos actuales? • ¿De qué manera se puede mantener vivo ese patrimonio en la memoria de las personas?

3. Establecer principios fundamentales y utilizarlos como criterio para la toma de decisiones

David, junto a su equipo, estableció los principios básicos de trabajo, que todos debían recordar y que debían orientar sus decisiones. Estos son los principales:

• Iniciativa: trabajamos proactivamente para ampliar nuestro conocimiento y ofrecemos soluciones por nuestra cuenta.
• Innovación: buscamos nuevas formas de mejorar los procesos habituales.
• Conocimiento técnico: cada uno es responsable de ser competente en su área.
• Coraje: estamos preparados para hacer lo correcto y admitir nuestros errores.
• Honestidad: decimos la verdad.
• Trabajo en equipo: somos un equipo, nos apoyamos mutuamente y no nos decepcionamos.
• Apertura: estamos dispuestos a escuchar.
• Puntualidad: completamos las tareas a tiempo o antes.

Para incorporar estos principios en el trabajo del equipo, David comenzó a utilizarlos al dar retroalimentación positiva. De esta manera, estos principios se arraigaron en la mente de los miembros y comenzaron a utilizarse automáticamente en la toma de decisiones.

Preguntas para reflexionar:

• ¿Cómo se pueden simplificar los principios básicos para que todos puedan entenderlos?
• ¿Cómo comunicar los principios básicos a todo el equipo?
• ¿Aplica sus principios fundamentales al evaluar o recompensar a los empleados?
• ¿Conoce de memoria estos principios? ¿Su equipo los conoce?

4. Utiliza recompensas inmediatas para fomentar acciones correctas

Mientras navegaban por un estrecho angosto, el oficial a cargo de la navegación ordenó de repente una parada completa en la popa. Resultó que, en la oscuridad y con poca visibilidad, el oficial se percató de una embarcación en el rumbo del Santa Fe. Gracias a su rápida reacción, se evitó una colisión. David ordenó recompensar al oficial de inmediato.

Según David, las recompensas son necesarias y deben otorgarse con generosidad. No se debe permitir que los miembros del equipo compitan entre sí por las recompensas. Por el contrario, si hay muchas recompensas, el equipo sentirá unidad.

También es importante informar a la gente sobre los logros de otros equipos. Esto los mantendrá motivados y competitivos.

Preguntas para reflexionar:

• ¿Tiene un sistema de recompensas inmediatas?
• ¿Cómo se podría crear un sistema así?

5.Al iniciar algo, planifica de inmediato el resultado final

Establecer metas claras para el futuro es uno de los mecanismos más importantes para crear conciencia. David sugiere asignar a su equipo la tarea de definir los objetivos de la organización para el año, así como para los próximos dos o tres años. Es importante que los objetivos sean medibles.

De manera similar, se deben establecer metas personales. Si asigna a su equipo la formulación de metas personales después de haber definido los objetivos de la organización, será más fácil conectar las metas personales y comunes.

Preguntas para reflexionar:

• ¿Cuántos años adelante están planificadas las metas de su organización?
• ¿Son esos objetivos fácilmente medibles?
• ¿Qué tipo de sistema de recompensas se puede establecer para quienes cumplen con sus objetivos?

6. Anima a tu equipo a hacer preguntas en lugar de seguir órdenes ciegamente

Una vez, durante un ejercicio de combate, David pensó que el oficial no había dado la orden correcta a tiempo. Temiendo que esto llevara al fracaso de la misión, David dio la orden él mismo.

Hubo un segundo de silencio, y luego uno de los oficiales respondió: «Capitán, se equivoca». Después de una explicación, David se dio cuenta de que efectivamente estaba equivocado.

Esta situación ilustró claramente los cambios significativos que David logró. En lugar de entrenar a sus hombres para seguir órdenes ciegamente, les enseñó a pensar y razonar por sí mismos, y les dio el valor para decirle al capitán que estaba equivocado.

Preguntas para reflexionar:

• ¿Tu equipo seguiría órdenes si están equivocadas?
• ¿Qué es más importante para ti: la obediencia o la eficiencia?
• ¿Es posible en tu organización hacer preguntas a la dirección?

Conclusiones

El autor del libro relata cómo logró una exitosa transición en el submarino asignado, pasando del esquema tradicional de interacción entre el capitán y su equipo, denominado «líder-subordinado», a uno nuevo y más eficiente llamado «líder-líder».

Uno de los problemas en la flota es que los marineros, al igual que el resto del personal militar, están acostumbrados a obedecer órdenes sin cuestionarlas. Este sistema se ha vuelto obsoleto. Un barco moderno es tan complejo que, si el control de todos sus procesos recae únicamente en el capitán, el sistema está destinado a fallar.

Por lo tanto, David optó por redistribuir el control a niveles inferiores. Su objetivo era que cada miembro del equipo supervisara y fuera responsable de su área de trabajo específica, aunque la responsabilidad general del barco siguiera recayendo en el capitán.

Esta redistribución del control se fundamenta en dos pilares: la competencia técnica y la conciencia de los objetivos comunes entre los miembros del equipo. Si una persona va a ser responsable de un área de trabajo determinada, es lógico esperar que posea un alto nivel de conocimientos en todos los aspectos relacionados con dicha área. Por esta razón, David se esforzó en mejorar constantemente la competencia de su equipo.

Al mismo tiempo, es complicado que las personas se sientan responsables de su trabajo si no comprenden cuál es su propósito. Por ello, es necesario mostrarles y explicarles claramente la tarea común en la que deben enfocarse.

Para llevar a cabo un modelo de interacción basado en los tres principios fundamentales: control, competencia y conciencia, David diseñó e implementó una serie de mecanismos que demostraron ser efectivos a largo plazo. Este libro está dedicado a describir estos mecanismos en detalle.

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