La transformación digital es la mayor revolución tecnológica desde la revolución industrial. Sin embargo, la manera en que las empresas dan forma a este cambio y si siguen siendo aptas para el futuro, dependen de una “mentalidad digital” y de los rasgos de personalidad de todos las personas que trabajamos.
No recuerdo a quien o donde escuché o lei la siguiente frase: «La transformación externa necesita una transformación interna». Tuve que pensarlo dos veces, entonces se me vino a la cabeza la transformación digital. ¿Si la transformación externa es la transformación de las empresas para digitalizar y automatizar ciertos procesos?, ¿qué es la transformación interna?
Bueno, sólo puede tratarse de la transformación de los trabajadores. Quienes, en el transcurso de la transformación digital de la empresa, deben adaptarse al cambio de las circunstancias: una transformación personal, una transformación de pensamiento y acción. Leer más
«El poder del hábito» de Charles Duhigg se enfoca en cómo los hábitos pueden tener un gran impacto en nuestras vidas y en cómo se pueden cambiar o crear hábitos nuevos.
El libro utiliza investigaciones y estudios de casos para ilustrar cómo los hábitos funcionan en diferentes ámbitos, desde la vida personal hasta los negocios y la política.
Nuestra capacidad de atención determina cuánto progreso podemos hacer en un día.
Tener una mayor capacidad de atención es clave para nuestra productividad, ya que nos permite avanzar más rápido en nuestros proyectos y hacer un mejor trabajo. Existen varias estrategias que podemos implementar para aumentar nuestra capacidad de concentración.
En primer lugar, es importante minimizar las interrupciones externas e internas que recibimos. Podemos apagar las notificaciones, dejar el teléfono lejos de nuestro alcance y escribir cualquier pensamiento irrelevante que nos venga a la mente para después procesarlo.
También ayuda hacer que cambiar de tarea requiera un mayor esfuerzo. Por ejemplo, ir a un lugar público para trabajar donde seamos observados por otros y no queramos distraernos.
Además, debemos entrenarnos para enfocarnos en una sola tarea a la vez, en lugar de intentar hacer «multitareas» que en realidad dispersan nuestra concentración.
Otra estrategia útil es practicar redirigir la atención cuando inevitablemente nos distraemos. La meditación regular puede ayudarnos a desarrollar esta habilidad.
Por otro lado, trabajar en sesiones aprovechando los picos de energía y descansando cuando esta baja, puede ayudarnos a mantener la concentración por períodos más prolongados. Una buena meta es sesiones de 60 a 90 minutos.
Finalmente, podemos medir el tiempo real que pasamos enfocados en una tarea, y luego proponernos expandirlo gradualmente. Esto nos permite mejorar nuestra capacidad actual de concentración.
La producción esbelta ha revolucionado la forma en que operan muchas empresas, maximizando el valor y reduciendo al mínimo los desperdicios. Esta estrategia, aunque poderosa y asociada tradicionalmente con fábricas y oficinas, tiene un potencial que va más allá de estos contextos.
Imagina aplicar estos principios probados en el núcleo de tu vida cotidiana: tu hogar.
Al enfrentar desafíos diarios, como el desorden o la gestión del tiempo, la adaptación de estas tácticas puede ser la solución para elevar nuestra calidad de vida y el bienestar de la familia.
Por lo tanto, me propongo a mostrarte cómo la producción esbelta puede ser una herramienta transformadora para la dinámica y organización de nuestros hogares.
Eficiencia en actividades: Una vivienda organizada implica una distribución inteligente de tareas y un aprovechamiento óptimo de los espacios. Por ejemplo, colocar utensilios de cocina de uso frecuente en lugares de difícil acceso no es conveniente. Un hogar orientado a la eficiencia prioriza la ergonomía y accesibilidad, y esto también se aplica a la organización de los materiales que los niños requieren con frecuencia.
Evitar la acumulación innecesaria: A menudo adquirimos objetos que no utilizamos, conservamos ropa que no usamos o almacenamos cosas «por si acaso». Estos hábitos pueden generar desorden y gastos innecesarios. Adoptar una perspectiva enfocada en la eficiencia nos permite identificar y eliminar estos excesos, liberando así espacio y claridad mental.
No sobrecargarnos: Es vital no asumir más responsabilidades de las que podemos manejar. Esto puede llevar al estrés y al cansancio. Debemos enfocarnos en la calidad y no en la cantidad, seleccionando actividades que enriquezcan nuestra vida.
Optimizar procesos: La redundancia, como la repetición innecesaria de tareas, debe evitarse. Por ejemplo, si limpiamos en profundidad una habitación semanalmente cuando sería suficiente talvez hacerlo una vez al mes o cada 2 semanas, estamos despilfarrando recursos.
Manejo de errores: Los errores son naturales, pero su impacto puede ser mitigado con buena comunicación y aprendiendo de ellos.
Fomentar la creatividad: Todos los miembros de la familia pueden aportar ideas valiosas. Es esencial crear un espacio donde puedan expresarse y contribuir al bienestar del hogar.
Principales conclusiones
Los principios de producción esbelta utilizados en empresas pueden adaptarse para mejorar la organización familiar.
Al integrar estos conceptos en una familia, se descubren estrategias para mejorar la calidad de vida, optimizar tareas domésticas y fortalecer el bienestar.
Se debe buscar eficiencia en actividades domésticas, evitar acumulación innecesaria, no sobrecargarse, optimizar procesos, manejar errores constructivamente y fomentar la creatividad.
Identificar y reducir desperdicios permite vivir de forma más armoniosa, efectiva y feliz en el hogar.
La organización eficiente no es exclusiva de empresas, también puede aplicarse en el ámbito familiar.
Una pregunta cerrada requiere una respuesta breve, clara y comprensible. Con este estilo, no puedes hablar con el interlocutor, ya que parece más una pregunta de una entrevista o un interrogatorio.
Por ejemplo, «¿Tienes hambre?» o «¿Dónde vives?» sugiere una respuesta sencilla. Sin embargo, si tu interlocutor respondió una pregunta cerrada con historia y emociones, entonces está interesado en una mayor comunicación y esta es una buena señal.
Las preguntas abiertas están diseñadas para obtener respuestas detalladas. Por lo general, comienzan con las palabras «qué», «por qué», «para qué» y «cómo».
Una pregunta abierta tiene como objetivo conocer el punto de vista del interlocutor y evocar emociones en él . Frases como: “Dime…”, “Descríbeme…” también pertenecen a preguntas de este tipo. Algunos ejemplos de preguntas abiertas:
¿Qué pasó en la reunión?
¿Por qué reaccionaste así?
¿Cómo estuvo la fiesta?
Dime qué pasó después.
Descríbeme todo detalladamente.
Las preguntas abiertas son buenas para:
Inicia una conversación franca.
Descubriendo los detalles.
Averiguar las causas del problema o la opinión del interlocutor.
Analizar un causa raíz de un problema.
Las preguntas cerradas son buenas para:
Probar la comprensión de lo que la persona quería decir: “Entonces, si mejoro mis habilidades, ¿obtendré un aumento?”.
Toma de decisiones: «Ahora que tenemos todos los hechos, ¿todos están de acuerdo en que hemos elegido el curso de acción correcto?»
Comprensión: «¿Está satisfecho con nuestro servicio?».
Si deseas que la persona hable y solo use preguntas cerradas, se generarán pausas incómodas y se pueden destruir las intenciones positivas.
Influir positivamente en las personas requiere de preguntas abiertas, genuinas y con un trasfondo bien intencionado.
¿Cómo adaptarse a un mundo donde lo digital lo cambia todo? Esa es la pregunta que responde el libro “Transformación digital” de David Rogers, un experto en estrategia e innovación digital. En esta obra, Rogers analiza los cinco dominios clave que las tecnologías digitales han transformado: los clientes, la competencia, los datos, la innovación y el valor. Y ofrece un método práctico y flexible para reinventar cualquier negocio para el siglo XXI.
Con ejemplos reales y consejos útiles, Rogers muestra cómo aprovechar las oportunidades que brindan las redes de clientes y los modelos de plataforma, cómo integrar los datos y la analítica en la toma de decisiones, cómo impulsar la innovación abierta y colaborativa, y cómo redefinir el propósito y la cultura de una organización. “Transformación digital” es una guía imprescindible para cualquier líder que quiera prepararse para el futuro digital.
Por qué deberías leerlo:
Para obtener una idea de qué áreas del negocio se ven más afectadas por el cambio digital.
Conocer una metodología sensata y detallada de transformación digital en tu lugar de trabajo.
Ver las perspectivas que se abren para las empresas en la era digital.
Introduccion
El mundo digital plantea un desafío común a todas las empresas: ¿Cómo mantenerse a flote y crecer en este nuevo escenario? David Rogers, un experto en estrategia e innovación digital, cree que la clave no está en cambiar la tecnología, sino la mentalidad.
En vez de dejarse arrasar por los cambios digitales, hay que saber adaptarse y aprovecharlos. En el libro, el autor muestra cómo las empresas pueden renovar y reorganizar sus procesos de negocio.
Para ello, ofrece herramientas prácticas para modificar modelos caducos de empresas de distintos tamaños y formas.
Transformación digital de David Rogers desvela todas las áreas de negocio que las tecnologías digitales transforman:
Relación con los clientes;
nuevos formatos de competencia;
uso de big data;
incorporación de innovaciones;
cambio de valores esenciales.
El autor enseña cómo utilizar redes de clientes, modelos de plataforma, big data y experimentos, y cómo integrarlos en la estructura y organización existentes de la empresa.
Ilustra estos procesos con ejemplos de empresas reales, tanto tradicionales como digitales, desde Coca-Cola, Uber y Amazon hasta Procter & Gamble, Facebook y Apple.
El libro “Transformación digital” identifica las causas de la desestabilización de las empresas e industrias actuales, y muestra cómo anticiparse y afrontar la amenaza de destrucción.
La Transformación digital es una guía detallada y una colección de instrucciones paso a paso, que permitirán a la empresa alcanzar el éxito y repensar su posición en la nueva realidad digital.
¡Súbete a la ola digital para que no te arrastre con su fuerza, sino que te impulse a la cima!
1. Las transformaciones en la era digital no deben ser una amenaza para las empresas nacidas en la misma era.
Las compañías más adaptables saben que las nuevas tecnologías abren nuevas oportunidades y permiten un acceso más fácil a recursos valiosos.
El éxito de las empresas análogas dependerá de su capacidad para ajustarse a las nuevas reglas del juego.
La Enciclopedia Británica, con casi 250 años de historia en formato papel, es un ejemplo de esto, ya que pudo reinventarse en un nuevo formato y mantener su éxito a pesar de la llegada de Wikipedia y otros recursos.
Sin embargo, es importante tener en cuenta que adaptar una empresa existente a la realidad digital y crear una nueva empresa diseñada para operar en la era digital son procesos diferentes que requieren herramientas diferentes.
Las tecnologías digitales están transformando todos los procesos estratégicos fundamentales, y las empresas deben reconsiderar sus enfoques en las siguientes categorías: clientes, competencia, datos, innovación y valores.
2. Clientes
Para cualquier empresa, lo más importante sigue siendo su base de clientes, aquellos que consumen sus productos y servicios. La era digital ha cambiado la forma en que los compradores interactúan con las empresas.
Anteriormente, la publicidad masiva influía en las decisiones de compra, y los consumidores solo podían expresar su elección a través de sus billeteras.
Este modelo tradicional ha sido reemplazado por estructuras de redes dinámicas donde la retroalimentación es efectiva, las personas se comunican entre sí y la lealtad del cliente es valorada.
El cliente actual es un participante activo en el éxito de la compañía, formando su reputación e influenciando el mercado. Las redes de clientes se dividen en internas (empleados) y externas (clientes y empresas).
Las estrategias y herramientas para la transformación digital deben aplicarse a todos, y primero a los internos.
Cambiar el embudo de marketing
El embudo de ventas ha sido una herramienta importante durante muchas décadas en la era analógica, trazando el camino del cliente desde el descubrimiento del producto hasta la compra. El embudo sigue siendo relevante en la era digital, pero ha sufrido transformaciones radicales.
En el mundo digital, es necesario mantener un contacto constante con los clientes, expandiendo la cantidad y la calidad de los puntos de contacto. La aparición de nuevos puntos aumenta la cantidad de formas de comprar.
Por lo tanto, es importante mapear las rutas de compra y mejorar cada una de ellas para comprender la motivación del cliente y llevarlo a las últimas etapas del embudo.
El valor del cliente para la compañía está cambiando, las redes de usuarios se convierten en un activo valioso (aunque directamente dependiente de la actividad del usuario) que se compra y vende, como la plataforma de blog Tumblr adquirida por Yahoo por $1 mil millones.
Los principales modelos para el desarrollo de redes de clientes.
1.Deseo de acceso rápido y fácil: los requisitos de velocidad de acceso están en constante crecimiento. No es suficiente que las personas compren en línea, deben hacerlo de la manera más conveniente y rápida posible. Hay varios nuevos modelos de acceso.
1.1. Uso de dispositivos móviles: códigos QR como boletos electrónicos que abren puertas usando aplicaciones móviles, publicidad con la capacidad de escanear dispositivos móviles al instante.
1.2. Acceso multicanal: combinando enfoques digitales y tradicionales, dependiendo de lo que sea más conveniente para el consumidor.
1.3. Uso de sistemas en la nube, no solo para los consumidores, sino también para las empresas que trasladan sus procesos de trabajo a la nube.
1.4. Aquí y ahora, en todas partes y en cualquier momento, muchos servicios están disponibles, para lo cual antes era necesario estar físicamente presente en un lugar determinado. Por ejemplo, los servicios bancarios, que solo se podían obtener durante las horas de trabajo, ahora están disponibles las 24 horas desde dispositivos móviles.
2. Buscar nuevo contenido interactivo: el número de nuevos formatos de contenido multimedia está aumentando, las personas están perdiendo interés en los medios tradicionales. Las empresas necesitan expandir su interacción con los clientes y ofrecerles contenido nuevo utilizando los siguientes modelos de interacción.
2.1. Presentación original de los productos: creación de contenido interesante que muestra los beneficios del producto.
2.2. Una historia emocionante: contar historias que cautiven a los compradores sin enfocarse en el producto.
2.3. Contenido útil: proporcionar a los clientes contenido relevante y necesario para ellos, como las aplicaciones móviles de Columbia Sportswear para llevar diarios de expedición.
2.4. Marca registrada como medio de comunicación: marcas con sitios web o publicaciones de revistas en formato de medios reales.
3.Enfoque individual: las ofertas de la empresa deben adaptarse a un cliente específico. Esto es posible utilizando las siguientes estrategias.
3.1. Recomendaciones personalizadas: por ejemplo, una lista de películas recomendadas basadas en lo visto previamente por el usuario.
3.2. Personalización de la interacción con el cliente: la capacidad de aplicar la oferta de la empresa a un usuario específico, como permitir a un cliente ver cómo se verán los cosméticos decorativos de la marca al subir una foto al sitio web del fabricante.
3.3. Individualización de bienes y servicios: por ejemplo, la marca Coca-Cola colocando nombres de personas en sus botellas.
3.4. Personalización de contenidos: estudiar temas de interés para el cliente (basados en suscripciones, me gusta, etc.) y ofrecerle contenido relevante.
4. Comunicación: las redes sociales son el lugar moderno para la comunicación y el intercambio de información. Los usuarios esperan que las empresas estén presentes en las redes sociales.
El objetivo de dicha estrategia es crear valor de producto. Los formatos de planificación estratégica en las redes sociales son los siguientes.
4.1. Extracción de información de las redes sociales: análisis de la comunicación abierta de clientes en redes sociales como fuente de información relevante e importante.
4.2. Resolución de problemas y atención al cliente en redes sociales: permitir a la atención al cliente de la empresa evaluar no solo a un usuario, sino también su círculo de red de comunicación.
4.3. Participación en conversaciones con clientes: publicar fotos o videos y compartir opiniones.
4.4. Colección de ofertas y contenidos: las empresas pueden recopilar contenido de los usuarios y usarlo en campañas publicitarias y para el desarrollo de nuevos productos.
4.5. Soporte para comunidades en línea: la empresa puede crear o mantener plataformas de red, atrayendo a los usuarios hacia ellas.
5. Colaboración: una estrategia que implica la participación de los clientes en el desarrollo de la empresa. Un ejemplo es Wikipedia compilada por las fuerzas comunitarias. Para una cooperación exitosa, la motivación correcta y la creación de una interfaz conveniente son importantes.
Los clientes no deben sentir que están siendo utilizados. Las formas de cooperación son pasivas (recopilación de información con el consentimiento del cliente), activas (por ejemplo, el cliente proporciona su contenido), financiación colectiva, concursos y la creación de plataformas especiales para la cooperación.
Red de clientes: herramienta para el desarrollo de estrategias
Esta herramienta permite crear nuevas estrategias para trabajar con redes de clientes relevantes en la era digital. Se trata de un proceso de 5 pasos.
Paso 1: Identificar las tareas que se abordarán con la nueva estrategia. Las tareas pueden estar directamente relacionadas con un proyecto específico, como reducir la rotación de clientes, o pueden ser más generales, como analizar el comportamiento del cliente.
Paso 2: Definir el público objetivo al que se dirige la estrategia. Por ejemplo, se puede seleccionar un grupo de clientes que representen el mayor flujo de salida.
Paso 3: Elegir uno de los modelos de desarrollo de redes de clientes descritos anteriormente en el contexto de la tarea. Es posible utilizar una combinación de estrategias, pero no todas, ya que esto puede complicar la formulación del concepto.
Por ejemplo, se puede combinar una estrategia de enfoque individual y un acceso mejorado para reducir la pérdida de clientes.
Paso 4: Formulación del concepto. Definir claramente la idea del producto o servicio en relación con el método de interacción con el cliente. Es importante tener un equipo creativo pequeño y cada idea debe tener significado y valor para el cliente. También se deben considerar cómo funcionará el concepto en cada técnica de interacción.
Por ejemplo, se puede considerar cómo se facilitará el acceso o qué características de personalización individual se proporcionarán.
Paso 5: Determinación del resultado esperado y criterios para evaluar la efectividad de la estrategia. Es importante evaluar cómo el nuevo modelo de desarrollo ha mejorado el acceso y la individualización, y cuánto ha disminuido la rotación de clientes.
3. Competencia
Nuevo panorama de la competencia
Hoy en día, la competencia adquiere nuevas formas. Anteriormente, las empresas competían principalmente dentro de su propia industria.
Sin embargo, con la eliminación de las fronteras entre las industrias, la competencia se ha desplazado hacia el nivel interindustrial, y las compañías dentro de una industria a menudo colaboran para enfrentar la amenaza externa de otras industrias.
Por ejemplo, si anteriormente los canales de televisión competían entre sí, ahora sus competidores son empresas que desarrollan su propio contenido multimedia, como Netflix o Amazon.
Plataformas – Distribución y Especies
Las plataformas funcionan como una base para que grupos de personas interactúen directamente (con cierto grado de libertad, pero con regulaciones).
El aumento de los modelos de negocio basados en plataformas es un indicador de la transformación de la competencia global.
Las compañías basadas en plataformas digitales se están expandiendo en diversas áreas, como el turismo (Patrickdviser), el comercio (AliExpress), las finanzas (PayPal), lo personal (LinkedIn), entre otros. Las nuevas plataformas se pueden clasificar en intercambio comercial (eBay, AirBnB), plataformas de transacción (PayPal, Apple Pay), plataformas de medios (YouTube) y plataformas de estandarización de software o hardware (Xbox, iOS).
El uso generalizado de plataformas está transformando el modelo de competencia y las relaciones entre empresas. Los modelos de negocio lineales están siendo reemplazados por los de red y los activos de la empresa se perciben de forma diferente (las compañías basadas en plataformas tienen activos pequeños pero alta rentabilidad).
Las plataformas utilizan los recursos de manera más eficiente que los modelos tradicionales. Sin embargo, se pueden combinar productivamente con los modelos tradicionales, como hizo Amazon al lanzar su Amazon Marketplace y adquirir WholeFoods.
La importancia de las plataformas crece con el aumento de usuarios, lo que se conoce como efecto de red. En algunos casos, el valor de la plataforma para los usuarios aumenta directamente con el aumento del número de usuarios, como ocurre en Facebook. Pero en otros casos, el aumento de usuarios de un grupo afecta indirectamente el valor de la plataforma para otro grupo, como ocurre en el caso de una plataforma de medios que afecta el valor para los anunciantes.
Cómo la era digital está transformando las plataformas
Las plataformas también existieron en la era digital. Una vez que los mercados desempeñaron el papel de las plataformas de intercambio y comercio, los centros comerciales.
Pero en este momento, el papel de las plataformas ha aumentado significativamente y han cambiado. ¿Cómo se ven afectados por las nuevas tecnologías?
– La capacidad de unirse fácilmente a las plataformas : los anunciantes pueden colocar sus propios anuncios en los motores de búsqueda, sin negociaciones ni obligaciones a largo plazo.
– Crecimiento rápido e ilimitado, la aparición constante de nuevos clientes : los sitios de citas no se limitan a las paredes, como los clubes de citas reales, y el potencial de crecimiento de las empresas que trabajan con plataformas en la nube (como Uber) es ilimitado.
– Disponibilidad : están a nuestra disposición las 24 horas del día y todos los días.
– La necesidad de confiar en la plataforma , pero ya existen sistemas bastante confiables para proteger la información en la red, y los comentarios sobre las plataformas le permiten mantener la confianza en ellos.
“Solo queda una cosa” : es difícil crear una plataforma similar a la que existe con éxito en el mercado.
Entonces, Google Plus no pudo competir con Facebook. Es cierto que puede interpretar la plataforma en una nueva categoría, como lo hizo Instagram, que enfatizó el contenido visual.
– Debilitamiento del control. Las empresas tienen que debilitar el control sobre parte de sus valores debido a la apertura de los modelos.
Competencia de la plataforma
Las plataformas compiten entre sí y con los modelos tradicionales.
– La actividad de los participantes. Cuantos más usuarios, más activos sean y mejor sea el producto que ofrecen, más competitiva será la plataforma.
– Ofertas de plataforma. La plataforma en sí misma puede ofrecer contenido o software competitivo.
– Simplificación de la interacción. Interfaces más intuitivas, facilidad para descargar contenido o unirse a la red.
– Nuevas oportunidades de comunicación. La facilidad de registro, la mejor búsqueda de socios y la simplificación de la comunicación con ellos son valiosos al elegir una plataforma.
Transformación de la competencia
Entonces, la competencia ha cambiado, y esto se aplica no solo a las empresas de plataformas. Hasta hace poco, el deseo de ser el primero y superar a los competidores de alguna manera se consideraba la estrategia correcta para la competencia.
En la era digital, tales tácticas hostiles no solo son incorrectas, sino también dañinas y peligrosas.
Cómo lo hacen juntos Facebook, Amazon, Apple, Google y otros líderes del mercado de alta tecnología. Las plataformas digitales facilitan esta colaboración.
Como se mencionó anteriormente, los límites de las industrias son borrosos y la competencia también deja de ser simétrica.
Ya es necesario competir no con competidores directos, sino con aquellos que ofrecen ofertas de valor similar. Por ejemplo, Uber se convierte en un competidor tan asimétrico para los fabricantes de automóviles.
La desaparición de intermediarios, en gran parte debido a la participación de Internet, es otra nueva señal de la era digital. Por lo tanto, la llegada de los portales publicitarios elimina la necesidad de anunciar en medios impresos.
La aparición de intermediarios de un nuevo tipo es el proceso opuesto al anterior. Muchas plataformas están comenzando a hacer esto, comenzando con Facebook (un intermediario entre lectores y agencias de noticias) y terminando con Apple Pay (un intermediario entre titulares de tarjetas y sistemas de pago).
Herramienta de visualización competitiva: cadena de secuencia
Determinamos qué compañías son fuentes (en el diagrama son Periodistas / autores), qué productores (Editores), qué distribuidores (en el diagrama son medios impresos, Facebook), formamos una cadena de ellos.
Tenemos competidores directos bajo la compañía, asimétricos. De esta manera, se pueden rastrear procesos competitivos que son importantes para la empresa, como la aparición de intermediarios (Facebook).
Cada enlace en la secuencia debe esforzarse por crear productos únicos para destacarse de los competidores directos y asimétricos.
Tenga en cuenta que recientemente, las empresas al principio y al final de la cadena se han vuelto cada vez más importantes. La construcción de una cadena de secuencias le permite navegar mejor en un entorno competitivo, para comprender su dinámica.
4. Datos
Los datos siempre han existido, pero su papel y escala en la era digital ha crecido y cambiado, a lo que las empresas deben prestar atención.
Los datos se convirtieron en un activo intangible importante , comenzaron a generarse en todas partes y en grandes volúmenes, apareció una gran cantidad de datos no estructurados (especialmente muchos de ellos son suministrados por redes sociales, geolocalización, sensores) y, por lo tanto, la transformación de datos en información se convirtió en una tarea primordial .
Surgió el concepto de «big data» y la necesidad de procesarlo y almacenarlo. Estas tareas son manejadas efectivamente por soluciones en la nube.
Al desarrollar una estrategia de uso de datos, tenga en cuenta los siguientes puntos:
Recopilar tipos de datos diversos;
Asegúrese de utilizar los datos recopilados: deberían ayudarlo a tomar decisiones y crear nuevos productos;
los datos no deben aislarse en el marco de las instrucciones de la empresa; deben estar disponibles para todos los departamentos;
Invierta en seguridad de datos; – Busque empleados con competencias suficientes para trabajar con datos.
Dónde recopilar los datos necesarios.
– Intercambio de datos al interactuar con los clientes (en esta área, los programas de fidelización funcionan de manera muy productiva, lo que le permite acumular datos de los clientes).
– Colaboración con los principales usuarios.
– Recepción de datos de socios de la empresa.
– Datos disponibles públicamente (en foros en línea, en organizaciones gubernamentales, etc.).
– Compra de datos e intercambio de datos con otros participantes del mercado.
Formatos de uso de datos
– Análisis de patrones de comportamiento del cliente para influir en los usuarios y predecir el desarrollo de la empresa.
– Identificación y estrechamiento del público objetivo más importante para la empresa.
– Cambio de interacción con los clientes hacia la personificación, el contexto y una mayor productividad para los clientes.
– Comparación de datos de clientes de un grupo con datos de otro grupo.
Herramienta para generar nuevos conceptos de uso de datos.
Paso 1. Determinamos las metas, los objetivos y el efecto que queremos obtener del uso de datos.
Por ejemplo, se necesitan datos para penetrar en un nuevo mercado, estudiarlo, analizar el comportamiento de los clientes en un nuevo mercado.
Paso 2. Determinamos el formato de uso de datos (ver arriba).
Por ejemplo, para ingresar a nuevos clientes del mercado, seleccionamos un análisis de los patrones de comportamiento del cliente y su relación con un nuevo producto.
Paso 3. Con base en el formato seleccionado, desarrollamos un plan que cumpla con nuestros objetivos y valores. Analizamos diferentes escenarios de negocios, desarrollando ideas específicas para el uso de datos, las empresas más adecuadas.
Por ejemplo, para retener a los clientes, el script puede ofrecer fortalecer la personificación de la interacción con los clientes, ofrecerles bonos individuales basados en los datos recopilados mediante programas de fidelización.
Paso 4. Analizamos qué datos posee la empresa, qué datos carecen y de qué fuentes es mejor recopilarlos.
Por ejemplo, para hacer ofertas más personalizadas, la tienda carece de cierta información del cliente que se puede obtener expandiendo ligeramente el cuestionario completado por el cliente al recibir la tarjeta de bonificación de la tienda.
Paso 5. Desarrollamos una estrategia específica para la implementación del plan, que incluye la parte técnica, la planificación de cambios en los procesos comerciales y la prueba de un nuevo concepto.
4. Innovación
Las innovaciones son cambios que agregan valor a un producto, proceso o servicio. Es la innovación la que da lugar a nuevas ideas y conceptos. En el mundo digital actual, la innovación nace de la constante experimentación. Las empresas acostumbradas a las decisiones autoritarias o de votación deben entender esto y cambiar las tácticas.
Experimentos – tipos, principios, características
El enfoque experimental (experimentos continuos) nos permite determinar soluciones funcionales y no funcionales, que es fundamentalmente diferente del enfoque tradicional , que evita los caminos equivocados e implica una gran cantidad de trabajo analítico preliminar sin retroalimentación durante el mismo.
Podemos distinguir los experimentos con un producto ya puesto en funcionamiento con el objetivo de ajustarlo y los experimentos con prototipos antes del lanzamiento final.
También es posible definir experimentos basados en una hipótesis causal similar a los experimentos científicos – convergentes. Deben contener necesariamente una hipótesis, grupos de control y prueba, una selección aleatoria de participantes en el experimento, un número suficientemente grande de participantes y pruebas ciegas.
Y experimentos divergentes considerando diferentes opciones, ofrecer ideas, rechazar ideas equivocadas y generar nuevas ideas basadas en pasos anteriores.
Son menos formales, pero también tienen cierta estructura y requieren estudio, pruebas, recopilación de datos y verificación de los supuestos realizados en cada etapa.
Ambos métodos son necesarios para las empresas que buscan un desarrollo innovador.
Y ambos métodos fueron afectados por la tecnología digital. Por lo tanto, el costo de los experimentos convergentes está disminuyendo, y sus capacidades se están expandiendo gracias a los dispositivos móviles, la digitalización global y otras nuevas tecnologías.
Para métodos divergentes, también se están creando nuevas herramientas: impresión 3D para prototipos, simulaciones por computadora, etc.
Los procesos experimentales tienen varios principios clave.
Comience a experimentar de inmediato mientras planifica sus innovaciones.
Aumente constantemente la velocidad y el número de experimentos.
No piense en la innovación en sí, sino en el problema que resuelve. Esto generará más ideas.
Obtenga comentarios de los usuarios – Resalte los parámetros relevantes y concéntrese en rastrearlos – Pruebe sus ideas y suposiciones.
Tome la falla como parte del proceso y extraiga información de ella.
Herramienta de experimento convergente
Paso 1. La redacción de la pregunta (exacta), la respuesta que necesita saber a través del experimento.
«Si hacemos X (causa), entonces, ¿qué pasará con Y (efecto)?» X es una variable de experimento independiente, Y es una variable dependiente. Determinamos los criterios para el éxito.
Paso 2. Determinar el círculo de participantes: empleados de la empresa o terceros participantes.
Paso 3. Desglose de los participantes al azar en un grupo de prueba (recibió el producto o servicio de prueba) y control (no recibido).
Paso 4. Verificar si hay suficientes muestras para el experimento. Determinamos la unidad de análisis, por ejemplo, una dirección de correo de una oferta promocional. Cuanto mayor es el tamaño de la muestra, menor es el error experimental.
Paso 5. Experimento y análisis de los resultados.
Paso 6. Decidir si el experimento es exitoso y si continuarlo.
Paso 7. Usar la información obtenida del experimento.
Herramienta de experimento divergente
Paso 1. Formulación del problema que el experimento debería resolver. Es posible determinarlo en términos cuantitativos aproximados.
Por ejemplo, al introducir una nueva tecnología, una empresa quiere aumentar los ingresos en un 10%.
Paso 2. Determinar los límites: el tiempo y los recursos que la compañía está lista para gastar en el experimento, en qué momento la compañía está lista para detener el experimento.
Paso 3. Formación del equipo experimental, idealmente: cinco personas con diferentes competencias. Es mejor actualizar la composición, por ejemplo, sobre una base competitiva.
Es posible aislar a un equipo de las relaciones dentro de la organización si continúa una búsqueda de modelos e ideas radicalmente nuevos.
También es posible involucrar a todos los empleados de la empresa en la búsqueda de ideas dentro de una determinada competencia y durante un cierto período de tiempo.
Paso 4. Recolección de información – observación. Búsqueda mejorada de ideas y una comprensión más profunda del problema. Por ejemplo, observamos un mercado para el que se está introduciendo una nueva tecnología, analizamos sus procesos y participantes.
Paso 5. Desarrollo de muchas soluciones (¡no una!).
Paso 6. Cree prototipos simplificados con una viabilidad mínima. No desperdicie grandes recursos en la creación de prototipos completos.
Paso 7. Probar prototipos, realizar un seguimiento de los comentarios y recopilar información. Verificamos si esta solución es necesaria para los clientes y qué modelo de negocio es adecuado para ella.
Paso 8. La opción es continuar el experimento, revisarlo (quizás elegir una solución diferente), detener el experimento y proceder a evaluar la información recibida, reconocer el experimento como exitoso y prepararlo para el lanzamiento.
Paso 9. Cree una versión completa de una solución exitosa y ejecútela en el mercado. El lanzamiento se puede llevar a cabo gradualmente (desde un mercado limitado), por lo que es más fácil de controlar.
Además, el lanzamiento puede ser masivo con un efecto de red, con la posibilidad de refinamiento ( mientras Google prueba sus versiones beta ) o sin él. Entonces será prácticamente imposible controlarlo.
Paso 10. Usando la información obtenida del experimento. Incluso si el experimento falló, es importante mantener la información: prototipos y soluciones probadas.
5. Valor
La transformación digital afectó inevitablemente a las propuestas presentadas por las empresas (valor). Anteriormente, era algo casi sin cambios y muy estable. Pero hoy el mercado requiere más flexibilidad.
Un buen ejemplo son los agentes inmobiliarios que solían acumular información sobre las propuestas de viviendas.
Pero ahora esta información es fácil de encontrar en Internet, y los agentes se han convertido en consultores que pueden dar recomendaciones generales sobre el distrito, las escuelas y la infraestructura.
Para reorganizar la propuesta de valor, se necesita un líder efectivo que no tenga miedo al cambio, así como a la distribución correcta de los recursos humanos y financieros.
El mercado se está reduciendo, ¿qué hacer con la oferta de la empresa?
No debe esperar una reducción del mercado, es mejor avanzar antes de lo previsto, como lo hizo Facebook, habiendo implementado la aplicación móvil a tiempo.
Amplíe sus horizontes, mire a su alrededor, busque nuevas oportunidades y piense en las necesidades de los clientes. Qué se puede hacer en una situación de estrechamiento del mercado.
1. Mantenga la oferta sin cambios, pero busque nuevos clientes. Para esto, la oferta debe ser única. Las grandes empresas no necesitan papel premium, pero los fabricantes de tarjetas de visita o álbumes de fotos lo necesitarán.
2. Ofrecer a los clientes anteriores una nueva solución. El advenimiento del formato MP3 y la tienda digital de iTunes revirtió el mercado de la grabación, pero estaba dirigido a los mismos usuarios de música.
3. Nueva oferta y atracción de nuevos clientes. Los cómics que migraron a la industria del cine han encontrado muchos nuevos fanáticos.
Herramienta para planificar el desarrollo de la propuesta de valor.
Paso 1. Identificación de diferentes grupos de clientes estratégicamente importantes. Si esto es difícil, tratamos de comprender la motivación de los clientes y sus tareas, entendemos lo que es importante para ellos.
Por ejemplo, para una institución educativa, los grupos importantes pueden ser estudiantes (educación, entorno social, diploma futuro), graduados (conexiones y prestigio), empleadores (personal valioso).
Paso 2. Formulación de propuestas de valor existentes para grupos seleccionados.
Paso 3. Reconocer las amenazas que han surgido para estas ofertas (nuevas tecnologías, nuevos requisitos del cliente, nuevos competidores asimétricos). Por ejemplo, la educación en línea puede representar una amenaza para las instituciones educativas.
Paso 4. Análisis de la propuesta existente formulada en el Paso 2. ¿Su valor disminuye o aumenta?
Paso 5. Generación de nuevas ofertas teniendo en cuenta las nuevas tecnologías, las nuevas tendencias en el entorno empresarial y las solicitudes de los clientes. Para hacer esto, necesita comunicarse más con los clientes y ampliar sus horizontes.
Paso 6. Formación de una nueva propuesta en la que habrá elementos básicos (base), enlaces débiles restaurados (que todavía tienen potencial), elementos que han perdido su valor (que estamos eliminando gradualmente), nuevos elementos (generados en el Paso 5). Por ejemplo, las instituciones educativas pueden proporcionar educación a distancia.
6. Modelos de negocio en proceso de desestabilización.
Las empresas se desestabilizan cuando aparecen competidores en otras industrias que ofrecen a sus clientes productos o servicios que son significativamente superiores en varios aspectos.
La competencia directa en este caso es imposible. Esto puede ser una ventaja en la oferta: precio, facilidad de acceso, simplicidad, personificación, etc. O una ventaja en el modelo de negocio: otros clientes y proveedores, el uso de plataformas, otros servicios, el prestigio de la marca.
Un ejemplo sorprendente de desestabilización es la aparición del iPhone, que ha desestabilizado el mercado de la telefonía móvil y ha eliminado del juego al ex líder de Nokia.
El iPhone fue significativamente superior a Nokia en la oferta: diseño, facilidad de uso, integración con otros dispositivos, disponibilidad de aplicaciones y en el concepto de negocio: soporte de AT&T, tráfico ilimitado y desarrolladores externos para la App Store.
La desestabilización es otro signo de la era digital, aunque la innovación no siempre causa desestabilización.
La desestabilización es causada por compañías que comienzan a ofrecer servicios gratuitos o esencialmente más baratos (Skype ha desestabilizado el mercado de las telecomunicaciones), así como también usan nuevos métodos y canales para satisfacer las necesidades de los clientes (Airbnb).
Herramienta de reconocimiento de amenazas de desestabilización
Paso 1. Descripción del supuesto competidor-desestabilizador y su propuesta.
Paso 2. Listado de empresas e industrias que amenazan con desestabilizar su empresa o industria.
Paso 3. Análisis de la audiencia de la competencia: ¿quiénes son sus clientes? Paso 4. Análisis de la oferta de la competencia en términos de su valor para el consumidor.
Paso 5. Comparación de las ofertas de la competencia del Paso 4 con las ofertas tradicionales. Esto determinará cuáles de sus ofertas competitivas son únicas.
Paso 6. Determinación de los componentes del modelo de negocio y las condiciones del competidor, permitiéndole crear estas ofertas únicas (socios, activos, empleados, etc.).
Paso 7. Comparación de los componentes identificados en el Paso 6 con modelos y redes de empresas tradicionales.
Paso 8. Concluimos si el competidor es una amenaza. Respondemos las preguntas: ¿es suficiente la superioridad de la nueva propuesta para reemplazar la anterior, y puede la empresa crear una propuesta similar a la competitiva?
Una herramienta para planificar una respuesta a una amenaza desestabilizadora
Paso 1. Análisis de cómo el desestabilizador afectará al mercado. ¿En qué secuencia capturará a los clientes, comenzando desde su base de clientes que no se cruza con el modelo tradicional y luego cambiando a clientes del segmento tradicional?
Esto sucede a menudo al introducir servicios exclusivos, que luego se vuelven más accesibles, en el campo de las finanzas, la educación y la atención médica.
¿O capturar el segmento tradicional y ampliar aún más el impacto en los clientes?
Como sucedió con el iPhone, cuyos usuarios fueron inmediatamente consumidores que ya poseen teléfonos móviles.
¿A qué público atraerá primero? ¿Qué grupos mirar?
Paso 2. Evaluación de la cuota de mercado potencial del desestabilizador. Será útil segmentar la audiencia por la cual hay una lucha, así como un análisis de los efectos de la red.
Paso 3. Análisis de cómo el desestabilizador afecta a otras empresas.
Paso 4. Tomar una decisión: controlar el desestabilizador (comprarlo, crear un modelo similar solo o en cooperación con otras empresas) o mitigar las pérdidas (retener clientes, aumentar el surtido y mejorar la calidad, abandonar el mercado).
Conclusiones
La tecnología digital está cambiando los principales procesos estratégicos. Para desarrollarse y tener éxito, las empresas necesitan transformar sus modelos en cada una de las siguientes áreas básicas.
Los clientes. La transformación digital ha propuesto nuevos métodos de interacción con los consumidores. El modelo «producción en masa – publicidad en masa» está cambiando.
Está siendo reemplazado por estructuras de red dinámicas, la retroalimentación funciona de manera efectiva, las personas se comunican entre sí, la lealtad del cliente se valora cada vez más. El acceso fácil y rápido, la usabilidad y la calidad del contenido son importantes para los clientes.
Competencia. Las fronteras entre sectores son borrosas, y la competencia va más allá de ellas. La competencia se vuelve menos hostil, los competidores tienen que cooperar entre sí en el caso de utilizar estructuras comerciales interconectadas o enfrentar una amenaza común.
El mundo es conquistado por los modelos de plataforma, que compiten seriamente con los modelos tradicionales. Es importante reconocer a tiempo los desestabilizadores de empresas o industrias enteras, para contrarrestar la desestabilización con la ayuda de soluciones de respuesta.
Datos. Los datos de hoy son un nuevo activo clave crítico para el valor agregado. Anteriormente, los datos eran difíciles de acceder y requerían recursos de almacenamiento. Ahora los datos se generan constantemente y la tarea principal es su procesamiento y transformación en información.
Innovación En el mundo digital moderno, las innovaciones (cambios que agregan valor a un producto o servicio) nacen de la constante experimentación.
Las decisiones ya no se toman sobre la base de la intuición o la autoridad, sino sobre la base de las pruebas, que han dejado de ser complejas, requieren mucho tiempo y ahora no requieren la participación de expertos.
Para los experimentos, la velocidad, la retroalimentación, las pruebas del mundo real y la preparación para el fracaso son importantes.
Valores. Mientras que anteriormente la industria establece el valor de un producto, en la era digital el consumidor determina el valor. Los valores ya no se mantienen sin cambios, se están transformando constantemente.
Uno debe estar constantemente a la vanguardia, generando nuevas ofertas, ampliando la clientela, aplicando nuevas tecnologías.
Las empresas nacidas en la era digital deben aceptar el hecho de que el mundo está cambiando cada segundo, y para seguir siendo competitivas, deberán repensar modelos y estrategias obsoletas.
Pero no debemos olvidar que la transformación digital también brinda muchas oportunidades nuevas, lo que le permite crecer rápidamente, expandir la geografía de su negocio, encontrar nuevos clientes y socios en todo el mundo y simplificar los procesos utilizando nuevas tecnologías.
Por lo tanto, las nuevas empresas y las existentes podrán lograr un gran éxito en el nuevo entorno digital si conservan la flexibilidad y escuchan los cambios que se están produciendo.
