Categoría: Notas y resúmenes de libros

Las leyes de la naturaleza humana | Resumen y notas

En este libro, Robert Greene entrega una visión profunda de la psique humana: ¿Qué motiva al ser humano a actuar de cierta manera? ¿Cómo podemos utilizar nuestras ventajas y defectos psicológicos para un buen desarrollo personal profesional y social?.

El hombre es un animal social. Su vida depende de la relación con los de su propia especie. Saber por qué estamos haciendo lo que estamos haciendo nos da una herramienta mucho más poderosa que cualquiera de nuestros talentos.

Basado en las ideas y ejemplos de Pericles, la reina Isabel I, Martin Luther King Jr y muchos otros, Greene muestra cómo podemos, por un lado, volvernos independientes de nuestras propias emociones y aprender a autocontrolarse y, por otro lado, desarrollar empatía hacia los demás, para mirar detrás de sus máscaras.

Son interesantes las citas históricas del libro, pero me dío la impresión que en muchas de ellas, el autor las moldeaba a su dicurso 

También pienso que el autor está tratando de dar lecciones sobre cómo manipular y controlar a las personas. Algo así como una continuación de las 48 leyes del poder.

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¡Cambia el barco de rumbo! | Resumen y notas

David Marquet, un experimentado oficial naval, asumió el mando del submarino nuclear Santa Fé, conocido por su bajo rendimiento y baja moral en la Marina de los EE. UU.

A pesar de las dificultades, David estaba decidido a cambiar las cosas y analizó el modelo de gestión «líder-subordinado» que se utilizaba en la flota.

Marquet encontró el modelo ineficaz, ya que la responsabilidad de tomar decisiones recaía únicamente en el capitán. Esto desalentaba el pensamiento y el desarrollo independientes en el equipo, que actuaba solo por órdenes y sin mostrar iniciativa.

Entonces, David introdujo un nuevo modelo llamado «líder-líder» en el Santa Fe, donde la responsabilidad de tomar decisiones se distribuía a lo largo de la cadena de mando, hasta los marineros ordinarios. Aunque el capitán seguía siendo el responsable final, esto permitió que el equipo fuera más independiente y desarrollara habilidades técnicas y de liderazgo.

El éxito del modelo «líder-líder» fue tal que el Santa Fe se convirtió en un ejemplo a seguir en la Armada, con un aumento significativo en el número de oficiales que ascendieron después de la certificación. Muchos de ellos se convirtieron en capitanes más tarde.

Incluso una década después de que David dejó el barco, la situación siguió siendo la misma. Así que, tras retirarse, decidió convertir su experiencia en una metodología de desarrollo de liderazgo y la plasmó en su libro. El libro está dirigido a líderes que entienden que la fuerza de un equipo radica en la disposición de todos sus miembros para tomar decisiones y asumir responsabilidades.

Introducción

Mientras trabajaba como consultor de liderazgo, David Marquet a menudo enfrentaba empresas con bajo rendimiento. Tanto la dirección como los empleados solían entender que era necesario un cambio, pero no sabían exactamente qué cambiar. Según David, esto siempre se relaciona con un modelo de gestión obsoleto en la empresa.

Históricamente, la humanidad ha conocido principalmente un modelo de gestión: «líder-subordinado». El líder da las órdenes y los subordinados las ejecutan. Este enfoque ha sido exitoso en el pasado, llevando a grandes logros como las pirámides de Egipto y la Torre Eiffel. Sin embargo, era más efectivo cuando el trabajo físico de los subordinados era lo que se necesitaba.

Los tiempos han cambiado y ahora los mayores logros de la humanidad se alcanzan mediante el trabajo intelectual. Por lo tanto, el modelo líder-subordinado ha perdido su eficacia.

En respuesta a este problema, muchas empresas intentan implementar programas de liderazgo y capacitación. No obstante, estos programas suelen ser contradictorios. Por un lado, se supone que deben enseñar a los empleados comunes a convertirse en líderes. Por otro lado, «convertirse en líder» termina siendo una directiva que viene desde arriba, lo que generalmente no produce resultados a largo plazo.

Otro inconveniente importante del modelo «líder-subordinado» es la dependencia del éxito de la empresa en la personalidad del líder. Como todas las decisiones son tomadas por el líder, tanto los éxitos como los fracasos recaen en su responsabilidad personal.

Entonces, ¿qué se puede hacer? David Marquet responde a esta pregunta en su libro. En la primera parte, describe cómo se abandonó el modelo antiguo, y en las partes dos, tres y cuatro, explica cómo se implementó el nuevo modelo.

Parte 1. Nuevo comienzo

Antes de asumir el mando del Santa Fe, David ya intentaba implementar un nuevo modelo de interacción en el Will Rogers. A diferencia del Santa Fe, el Will Rogers era un barco que funcionaba a la perfección, con un capitán que conocía todos los detalles de su funcionamiento.

David no estaba a gusto con esta situación y no quería ser ese tipo de líder, al ver riesgos evidentes: ¿qué pasaría si el capitán se enfermara o cometiera un error?

David intentó implementar cambios en su área de trabajo, alentando a su equipo a tomar decisiones por sí mismos e informarle. Sin embargo, la idea fue recibida con desconfianza y nadie quería asumir la responsabilidad. Al tomar decisiones por sí mismos, a menudo se equivocaban, lo que llevó a David a abandonar la idea temporalmente.

Tras su servicio en el Will Rogers, David reflexionó sobre las razones de su fracaso y concluyó que había tres factores fundamentales.

  1. Durante la capacitación, se les enseña a los líderes a formar a sus subordinados como líderes. Pero el liderazgo es una cualidad innata y no puede ser impuesta por la autoridad.

  2. Los métodos de gestión enseñados no coinciden con los que David quisiera que se aplicaran a él mismo. Prefería recibir un objetivo específico, pero con la libertad de elegir cómo alcanzarlo.

  3. En el modelo de gestión estándar de la flota, el éxito del barco depende directamente del conocimiento técnico del capitán. Sin embargo, la competencia no debe ser exclusiva del gerente.

En última instancia, en el Will Rogers, David simplemente intentó imponer un programa de liderazgo desde arriba, obligando a las personas a ser proactivas y tomar decisiones, lo cual contradecía sus objetivos.

Al regresar del Will Rogers, David pasó un año en tierra perfeccionando sus habilidades y preparándose para su nueva asignación como capitán del submarino Olympia. Estaba decidido a implementar su nuevo modelo de interacción en el submarino, pero fue reasignado repentinamente al Santa Fe.

A pesar de su mala reputación, David asumió la tarea de preparar el Santa Fe en seis meses, confiando en la experiencia y competencia de su nuevo equipo. Su disposición a escuchar fue clave para generar confianza entre él y la tripulación.

David inició conversaciones con la tripulación para conocer sus opiniones y preocupaciones sobre el submarino. Las respuestas no fueron alentadoras, ya que la mayoría no deseaba servir en el Santa Fe.

A partir de estas conversaciones, David concluyó que el barco estaba mal gestionado y decidió que era el momento ideal para redistribuir el control. A pesar de los riesgos, la situación no podía empeorar.

David se dio cuenta de que debía cambiar la mentalidad de la tripulación respecto a la toma de decisiones y la responsabilidad, así como la tendencia a evitar errores en lugar de buscar mejores resultados. Para lograrlo, era necesario analizar los errores, aprender de ellos y seguir adelante, enfocándose en objetivos positivos y alcanzables.

Parte 2. Controlar 

La primera tarea de David consistió en redistribuir el control, buscando que las decisiones fueran tomadas por aquellos con la información necesaria. Su lema era: «No envíes información a la dirección, otorga el poder de dirigir a quien posee la información». Para lograr esto, desarrolló e implementó diversos mecanismos que analizaremos en este capítulo.

1. Comprender las herramientas de control y desarrollar nuevas.

David reunió a los oficiales superiores y les planteó si realmente gestionaban a sus subordinados y, en caso contrario, qué los impedía. Los principales obstáculos identificados fueron:

  • Incentivos limitados disponibles.
  • Falta de autoridad para administrar el tiempo de su personal.

Por ejemplo, las vacaciones de los marineros debían ser aprobadas por varios oficiales, desde el superior inmediato hasta el capitán. Todos los oficiales coincidieron en que si pudieran controlar las vacaciones por sí mismos, sería un paso significativo para gestionar realmente a sus subordinados.

Al principio, David dudaba de la idoneidad de tal medida, temiendo que los oficiales aprobaran permisos sin tener en cuenta los intereses del barco. Sin embargo, se encontró una solución al trasladar la responsabilidad del rendimiento de sus unidades, junto con el derecho a aprobar vacaciones, a los oficiales. El descanso de los marineros no debía afectar el desempeño del equipo.

Así, David inició la redistribución de responsabilidad y control no solo con teoría o capacitación en liderazgo, sino con acciones prácticas y específicas. Este fue el primer paso hacia la asignación de responsabilidades en cada proceso individual.

Preguntas para reflexionar:

• ¿Cómo se puede motivar a los gerentes a entender que su posición de liderazgo implica un nivel de responsabilidad en lugar de privilegio? • ¿Qué procesos pueden modificarse en su organización para otorgar a los gerentes más poder de decisión? • Al delegar, ¿qué le preocupa más? • ¿Qué autoridad necesita delegar para demostrar a su equipo que está dispuesto a cambiar su enfoque?

2. Actuar como si el cambio ya hubiera ocurrido.

David comprendió desde el principio que la motivación y el espíritu de equipo eran deficientes en el barco. Se preguntó: ¿qué hacen normalmente los marineros orgullosos de su barco?

Invitan a sus familias a bordo para mostrarles su lugar de trabajo, compran recuerdos y usan gorras de béisbol con el nombre del barco. Nadie hacía esto en el Santa Fe. David decidió que necesitaba cambiar su comportamiento y, posteriormente, su forma de pensar.

Entonces, comenzó con cambios externos simples: encargó souvenirs con el nombre del barco, invitó a las familias de los marineros a eventos a bordo e introdujo la «Regla de los tres nombres».

Esta regla consistía en que, al recibir a visitantes a bordo (autoridades navales, inspectores, periodistas, invitados), cada marinero debía mencionar tres nombres: el suyo, el del visitante y el del barco. Por ejemplo: «Hola Capitán X, soy el Teniente Y, ¡bienvenido a bordo del 

submarino nuclear Santa Fe!»

Gradualmente, los marineros comenzaron a sentirse orgullosos de su barco y de pertenecer a él, lo que fomentó el espíritu de equipo.

Preguntas para reflexionar:

• ¿Cómo reacciona cuando las personas no quieren cambiar? • ¿Es siempre apropiado cambiar primero la mentalidad y luego actuar en consecuencia?

3. Los diálogos breves mejoran la eficiencia del trabajo.

En una ocasión, David asignó una tarea a uno de los oficiales superiores y estableció una fecha límite para su cumplimiento. La tarea se completó a tiempo, pero al revisarla, se descubrió que se había realizado incorrectamente y no quedaba tiempo para corregirla.

Este incidente llevó a David a reflexionar sobre cómo evitar situaciones similares. El problema residía en la comunicación.

El oficial completó la tarea por su cuenta, sin consultar a David. Si hubiera comunicado sus planes desde el principio, David lo habría guiado en la dirección correcta.

Por lo tanto, el siguiente mecanismo de control que David implementó en el Santa Fe fue fomentar el diálogo durante el trabajo. Aunque tuvo que superar la formalidad en la interacción entre las personas, típica de la flota, valió la pena. Un breve intercambio de comentarios a menudo ayudaba a evitar horas de trabajo innecesario.

Preguntas para reflexionar:

• ¿Qué hará si su equipo no quiere discutir sus acciones al comienzo de una tarea? • ¿Qué puede hacer para cambiar la dirección de sus subordinados desde el principio?

4. Utilizar frases que comiencen con «Tengo la intención de…».

A veces, elegir las palabras adecuadas puede cambiar el nivel de proactividad de los empleados. David pidió a sus oficiales que, en lugar de usar frases como «Solicito permiso…» o «¿Qué debo hacer ahora?», utilizaran «Tengo la intención de…». Los oficiales no esperaban órdenes del capitán, sino que le informaban sobre sus planes y estrategias de implementación.

Al principio, David simplemente recibía la información y preguntaba por qué lo iban a hacer, si todo estaba listo para la acción y por qué consideraban que era oportuno y necesario.

Posteriormente, David solicitó a los oficiales que explicaran sus motivos de manera tan exhaustiva que solo pudo responder «Estoy de acuerdo».

Este cambio en la fraseología hizo que las personas pensaran como un capitán. Debían ponerse en el lugar de sus superiores y anticipar sus preguntas. ¡Pensar como un capitán es el verdadero programa de liderazgo en acción!

Preguntas para reflexionar:

• ¿Qué nos motiva a ceder el control o, al contrario, tomarlo en nuestras manos? • ¿Qué obstáculos ve para implementar el mecanismo «Tengo la intención de…» en su organización?

5. Resiste la tentación de proporcionar soluciones.

Lo más complicado fue abandonar la costumbre naval de dar órdenes. Después de todo, una orden es, en esencia, una decisión tomada por el capitán que el equipo debe acatar: el modelo clásico de líder-subordinado. En el modelo líder-líder, el equipo desarrolla soluciones mediante esfuerzos conjuntos.

Sin embargo, en una organización de alto rendimiento, pocas decisiones son tan urgentes que el equipo no tenga tiempo para reflexionar sobre ellas.

Así, en una organización convencional, esto es menos problemático que en un submarino, donde a menudo la vida humana depende de la rapidez en la toma de decisiones.

Si es necesario tomar una decisión rápidamente, aquí hay algunas estrategias que impulsarán a su equipo a pensar y analizar:

  • Si la decisión es realmente urgente, tómela usted mismo, pero luego haga que su equipo encuentre fallas en ella.

  • Si hay algo de tiempo para pensar, solicite a cada miembro del equipo que proporcione un breve resumen de su área de trabajo, lo que consideren necesario para que pueda tomar una decisión basada en la información total.

Si hay más tiempo, pida a cada miembro del equipo que presente brevemente su propia solución y la explique.

En cualquier caso, es importante recordar que si los miembros de su equipo tienen opiniones diferentes, no los obligue a llegar a un consenso y aceptar su punto de vista. Si todos piensan igual que usted, ¿por qué los necesita? Es mucho más importante que los miembros del equipo comprendan las razones de la decisión y las alternativas entre las que se eligió.

Preguntas para la reflexión:

• ¿A menudo se encuentra en situaciones en las que debe resistir el impulso de resolver un problema por sí mismo? • Si surgen problemas, ¿cuál es su primer pensamiento: más control sobre su equipo o una mejor explicación de la tarea para ellos? • ¿Cómo puede encontrar tiempo para tomar una decisión bien pensada?

6.Elimina los sistemas de seguimiento innecesarios.

Al comprender detalladamente los procesos en el barco, David notó cuánto tiempo se empleaba en completar varios registros. Por ejemplo, había un diario donde se registraba toda la correspondencia entrante y luego se anotaba la fecha y hora de la respuesta.

No obstante, cuando preguntó cómo mantener este registro mejoraba la velocidad de respuesta a las solicitudes, la respuesta fue: «De ninguna manera. Pero tenemos todo registrado».

David decidió eliminar ese control porque consumía tiempo y no afectaba la efectividad del proceso. Reemplazó el seguimiento de la finalización de una tarea con la responsabilidad por su finalización.

Al mismo tiempo, es importante comprender que no se trata de un rechazo total a los métodos de recopilación y análisis de datos para informes.

Los informes que capturan los resultados del trabajo deben existir y ser efectivos, pero este debe ser un mecanismo de verificación, no de seguimiento.

A veces, especialmente en organizaciones grandes, un proceso (como llevar un diario) se convierte en un objetivo, mientras que su propósito original (escribir una carta de fondo) se desvanece por completo. Como resultado, el seguimiento se realiza para corregir errores y no para mejorar  el proceso.

Podemos concluir que los esfuerzos por mejorar los procesos hacen que la organización sea más efectiva, mientras que los esfuerzos por monitorearlos la hacen menos efectiva.

Preguntas para la reflexión:

• Reflexione si el monitoreo conduce a algo que disminuye el deseo de las personas de asumir responsabilidades. • ¿Es posible reducir la cantidad de reuniones cuyo objetivo es supervisar el trabajo de los empleados? • ¿Cuántos sistemas de seguimiento existen en su organización? • ¿Cómo puede eliminarlos?

7.No tema las evaluaciones.

David sabía desde el principio que, para recibir una misión de combate, su equipo tendría que pasar por una serie de eventos de certificación de diversos niveles de dificultad.

Para muchos marineros y oficiales, las próximas evaluaciones generaban pánico. Sin embargo, David, con su ejemplo personal, los convenció de que las evaluaciones son una oportunidad para aprender algo nuevo y obtener una perspectiva externa.

Hacer preguntas durante una inspección y mostrar interés y disposición para mejorar demostrará a los inspectores que tiene el control, que es responsable de su trabajo y que desea mejorarlo.

En áreas donde todo funciona sin problemas y los resultados de las pruebas son buenos, una evaluación positiva proporcionará una nueva confianza. En aquellas áreas donde es necesario implementar cambios, la evaluación es una fuente de crítica constructiva y una forma de encontrar soluciones.

Todos los inspectores que realizaron inspecciones en el Santa Fe notaron el espíritu de curiosidad y buena voluntad durante las evaluaciones, que David supo transmitir a su equipo.

Y esto también contribuyó a que el barco superara todas las pruebas con calificaciones altas.

Preguntas para la reflexión:

• ¿Cómo puede aprovechar la perspectiva de personas externas en beneficio de su organización? • ¿Le resulta difícil ser abierto durante las inspecciones? • ¿Cómo puede motivar a su equipo a colaborar con los inspectores?

Parte 3. Competencia

En el capítulo anterior, describimos los mecanismos que utilizó David en su nave para redistribuir el control. Sin embargo, el control, es decir, la autoridad para la toma de decisiones, se basa en dos pilares: la competencia de quien tiene derecho a decidir y su conocimiento de los objetivos globales de la organización. 

En este capítulo, veremos los mecanismos que ha desarrollado David para aumentar la competencia técnica de las personas que ha puesto en manos de los mecanismos de control.


1. Toma acción consciente.

Durante una de las alarmas de entrenamiento en el barco, uno de los marineros participantes cometió un grave error, violando todas las instrucciones.

Si no hubiera sucedido en los ejercicios, sino en una situación de combate real, este error podría haberle costado la vida a él y a otros miembros del equipo.

El incidente fue investigado. El propio David interrogó al marinero culpable y, en su defensa, solo pudo decir que conocía las instrucciones, pero se equivocó en la máquina sin pensar.

Se esperaba que el marinero fuera reprendido o privado de su salario, pero David no lo hizo. Decidió usar esta situación para trabajar con los oficiales para desarrollar un mecanismo que pudiera evitar que esto volviera a suceder.

Durante la discusión, los oficiales del barco hicieron tres puntos principales, con ninguno de los cuales David estuvo de acuerdo.

“Sugirieron hacer más capacitación y educación. Pero el marinero dijo claramente que conocía las instrucciones. La capacitación adicional solo llevará tiempo.

“Sugirieron reforzar el sistema de monitoreo. Sin embargo, ya había suficientes sistemas de este tipo en el barco, y David no quería volver a la introducción de nuevos controles por el bien de los controles.

“Dijeron que los errores son inevitables y que de todos modos no se puede prevenir todo. David tampoco estuvo de acuerdo con esto: este error no ocurrió así, sino porque el marinero, según sus propias palabras, no pensó antes de tomar la acción.

Como resultado, se decidió mejorar el mecanismo de diálogos ya existente. Antes de realizar una acción, era necesario pronunciarla .

A mucha gente no le gustó: pensaron que era solo un juego de entrenamiento, que se hizo para mostrar a los oficiales superiores su conocimiento de los procedimientos, y que en combate o en la «vida real» nadie haría esto.

Sin embargo, David pensó diferente: la pronunciación de las acciones te enseña a ser consciente cuando se realizan . Si inculcas la atención plena como un hábito, vendrá al rescate en la batalla.

Preguntas para la reflexión:

• ¿Cómo reacciona cuando un subordinado admite ser automático?
• ¿Puede la atención plena prevenir errores?
• ¿Aprendes mucho de tus errores?


2. Aprenda en cualquier momento y en cualquier lugar.

Al dar control a lo largo de la cadena, es importante comprender que el control sin competencia es un caos . Cuanto menor sea el rango de las personas que tienen la autoridad para tomar decisiones, más importante se vuelve el nivel de competencia de cada empleado.

Por tanto, la formación de los empleados no es un mecanismo para evitar errores, sino un mecanismo para delegar la toma de decisiones en los niveles inferiores.

A su vez, la distribución de poderes a los niveles inferiores aumenta la motivación y la eficiencia de los empleados en estos niveles .

Pruebe este ejercicio en su organización: haga que cada gerente descubra qué autoridad se puede delegar a los niveles inferiores para aumentar la eficacia de la organización.

Cuando todos hayan ofrecido su sugerencia, pídales que consideren qué nuevos conocimientos necesitarían las personas a las que proponen empoderar. Cuando haya completado este ejercicio, tendrá una lista de temas de capacitación que deberá proporcionar en su organización.

Preguntas para la reflexión:

• ¿Sabe dónde comete errores su gente debido a la falta de conocimientos técnicos?
• ¿Cómo puede implementar el principio de “aprender en cualquier momento y en cualquier lugar” en su organización?
• ¿Su gente quiere aprender?


3. No instruir, sino certificar.

Es costumbre en la marina instruir a la tripulación antes de una nueva tarea: el oficial responsable debe leer las instrucciones según las cuales los marineros deben actuar.

A menudo, las instrucciones se escuchan sin prestar atención, o incluso no se escuchan en absoluto. Después de todo, el proceso de escuchar es un proceso pasivo y la gente tiende a distraerse.

David decidió cambiar esta regla. En lugar de sesiones informativas, introdujo la certificación. Este procedimiento consistía en que el oficial responsable formulaba preguntas a los miembros del equipo, en respuesta a las cuales ellos mismos tenían que decir qué tenían que hacer y en qué momento.

Al mismo tiempo, se explicó al equipo desde el principio que la certificación es obligatoria para participar en el proceso.

Esta innovación animó a los miembros del equipo a prepararse con anticipación para el procedimiento de certificación, es decir, a leer las instrucciones por sí mismos; así, en todos los niveles , aumentó el grado de participación intelectual de las personas. Y esto, a su vez, condujo a un aumento de la competencia del equipo.

Preguntas para la reflexión:

• ¿Cómo hacer que los artistas rindan cuentas por sus acciones?
• ¿Con qué seriedad se prepara su gente para las reuniones?
• ¿La gente suele distraerse durante las reuniones?
• ¿Está listo para transferir la responsabilidad a los niveles inferiores de la organización?

 

En el capítulo anterior, analizamos los mecanismos que David implementó en su nave para redistribuir el control. Sin embargo, el control, es decir, la autoridad para tomar decisiones, se basa en dos pilares fundamentales: la competencia de quien tiene el derecho de decidir y el conocimiento de los objetivos generales de la organización.

En este capítulo, exploraremos los mecanismos que David desarrolló para incrementar la competencia técnica de aquellos a quienes otorgó mecanismos de control.

  1. Fomenta la toma de decisiones conscientes.

Durante una alarma de entrenamiento en el barco, un marinero cometió un grave error al violar todas las instrucciones. Si esto hubiera ocurrido en una situación de combate real en lugar de un ejercicio, el error podría haber costado vidas. Tras investigar el incidente, David decidió abordar la situación trabajando con sus oficiales en lugar de sancionar al marinero. La solución fue mejorar el mecanismo de diálogos existente, requiriendo que las acciones se verbalizaran antes de llevarse a cabo. Aunque algunos miembros de la tripulación se mostraron escépticos, David creía que verbalizar las acciones fomentaría la toma de decisiones conscientes, lo cual sería beneficioso en situaciones críticas.

  1. Promueve el aprendizaje constante y en cualquier lugar.

Cuando se delega el control a lo largo de la cadena de mando, es crucial entender que el control sin competencia resulta en caos. A medida que personas de menor rango obtienen la autoridad para tomar decisiones, aumenta la importancia de la competencia de cada empleado. Por lo tanto, capacitar a los empleados no solo es un mecanismo para evitar errores, sino también para delegar la toma de decisiones a niveles más bajos, lo cual a su vez incrementa la motivación y eficiencia de los empleados en esos niveles.

  1. No instruyas, certifica.

En lugar de sesiones informativas, David introdujo la certificación, un procedimiento en el que los miembros del equipo debían responder preguntas formuladas por el oficial responsable, explicando qué debían hacer y cuándo. Esto fomentó la preparación previa y la participación intelectual, lo cual condujo a un aumento en la competencia del equipo.

 

  1. Reitera tus objetivos de manera constante y coherente.

En cierta ocasión, mientras preparaba el barco para una misión de combate, David se enteró de que un marinero había abandonado la embarcación sin permiso. Tal infracción de las normas podría haber resultado en un despido deshonroso e incluso en acciones legales. Sin embargo, David optó por investigar la situación.

Pronto descubrió que el comportamiento del marinero se debía a su agotamiento extremo. La organización del régimen de guardia, a cargo de uno de los oficiales, establecía que este marinero permaneciera en guardia durante 36 horas ininterrumpidas, mientras que los oficiales se turnaban cada 6 horas.

David había delegado la autoridad para organizar la guardia a los oficiales y supuso que lo harían de buena fe. Aunque había explicado una vez que la autoridad no era un privilegio sino una responsabilidad, creyó haber transmitido su idea a los oficiales.

No obstante, en realidad no fue así. Muchos oficiales malinterpretaron las nuevas facultades otorgadas. El mensaje original del capitán se tergiversó u olvidó con el tiempo.

David llegó a una conclusión crucial: debe reiterar constantemente a las personas lo que espera de ellas. Como cada persona interpreta lo que escucha de diferente manera, es necesario actuar de forma persistente y coherente para afianzar el significado de sus palabras en la mente de todos.

El marinero que abandonó el barco sin autorización no fue despedido.

Preguntas para la reflexión:

• ¿Está tu equipo exhausto debido a la sobrecarga de trabajo constante? • ¿Cuándo es apropiado romper el protocolo para ayudar a un empleado? • ¿Qué objetivos deben comunicarse repetidamente para ser recordados?

  1. Establezca metas claras sin especificar el método para alcanzarlas.

Durante un simulacro de incendio, David observó que el equipo tardó demasiado en sofocar las llamas. La razón de esto fue que las instrucciones detallaban específicamente quiénes debían activar el equipo de extinción de incendios. Si dichas personas se encontraban lejos del equipo en el momento de la alarma, nadie más intentaba activarlo.

David aclaró que el propósito de un simulacro de incendio es aprender a apagar el fuego lo más rápido posible, sin importar quién active el equipo. El mejor enfoque en este caso es el que permite alcanzar dicho objetivo, y no necesariamente el que se ajusta estrictamente a las instrucciones.

Al enfocarse en alcanzar la meta en lugar de seguir las instrucciones al pie de la letra, el equipo pudo desarrollar sus propios procedimientos, logrando tiempos de extinción de incendios sin precedentes.

Preguntas para la reflexión:

• ¿Los procesos en su organización son herramientas o restricciones? • ¿Cómo puede asegurarse de que se cumplan tanto el proceso como el objetivo al mismo tiempo? • ¿Está su equipo siguiendo procedimientos o enfocándose en los objetivos?

 

Parte 4. Conciencia

Cuando se delega la autoridad a niveles más bajos en una organización, es crucial que todos comprendan el objetivo general de la misma.

Así, el conocimiento de la estrategia organizativa constituye el segundo pilar en el que se sustenta el control. En este capítulo, exploraremos los métodos que David ideó e implementó para mantener a los miembros de su tripulación informados acerca de la misión del barco.


1. Luchando por la excelencia y fomentando la confianza

Para obtener un rango más alto, cada soldado debe aprobar una certificación que se lleva a cabo con regularidad. En una de estas certificaciones, los resultados no fueron los mejores, y David se dio cuenta de que el equipo necesitaba tiempo para prepararse adecuadamente.

Tras debatir el tema, se creó un programa conjunto que permitía a los miembros del equipo aprender de manera más efectiva. Cada oficial o marinero que dominaba cierto material elaboraba pruebas sobre ese tema, con las cuales evaluaba a los demás.

Además, estas pruebas solían ser más difíciles que las de la certificación. Este aprendizaje conjunto mejoró notablemente los resultados de la siguiente evaluación. No obstante, la colaboración en la enseñanza también resolvió otros problemas. En primer lugar, el trabajo conjunto fortaleció el espíritu de equipo.

En segundo lugar, los miembros del equipo percibieron que el capitán se preocupaba por su crecimiento personal, lo que ayudó a generar confianza. Así, los integrantes entendieron que el capitán estaba de su lado y comenzaron a aceptar las críticas de manera más constructiva.

El mayor logro del aprendizaje conjunto fue que los miembros del equipo sintieron que estaban unidos por un objetivo común: mejorar y alcanzar mejores resultados.

Preguntas para reflexionar:

• ¿Qué objetivos buscan alcanzar usted y su equipo? • ¿Ofrece oportunidades para que los miembros del equipo alcancen sus metas profesionales y personales?


2.Utiliza tu legado para fortalecer el espíritu de equipo

Durante un ejercicio, el submarino Santa Fe navegó cerca del lugar donde se había hundido un submarino estadounidense de la Segunda Guerra Mundial. El oficial encargado de la navegación anunció esto a través de los altavoces a todo el equipo.

Esto inspiró a David con una nueva idea: utilizar el legado de la Segunda Guerra Mundial para impulsar el espíritu de equipo en la tripulación.

Desde entonces, David aprovecha cualquier oportunidad para resaltar fechas relacionadas con eventos importantes en la historia de la flota o llevar al equipo a visitar un museo dedicado a la Segunda Guerra Mundial.

De esta manera, la tripulación es constantemente recordada del propósito de su servicio en la Armada y, en particular, en el Santa Fe.

Preguntas para reflexionar:

• ¿Tu organización cuenta con un legado? • ¿Cómo se puede vincular ese legado con los objetivos actuales? • ¿De qué manera se puede mantener vivo ese patrimonio en la memoria de las personas?

3. Establecer principios fundamentales y utilizarlos como criterio para la toma de decisiones

David, junto a su equipo, estableció los principios básicos de trabajo, que todos debían recordar y que debían orientar sus decisiones. Estos son los principales:

  • Iniciativa: trabajamos proactivamente para ampliar nuestro conocimiento y ofrecemos soluciones por nuestra cuenta.
  • Innovación: buscamos nuevas formas de mejorar los procesos habituales.
  • Conocimiento técnico: cada uno es responsable de ser competente en su área.
  • Coraje: estamos preparados para hacer lo correcto y admitir nuestros errores.
  • Honestidad: decimos la verdad.
  • Trabajo en equipo: somos un equipo, nos apoyamos mutuamente y no nos decepcionamos.
  • Apertura: estamos dispuestos a escuchar.
  • Puntualidad: completamos las tareas a tiempo o antes.

Para incorporar estos principios en el trabajo del equipo, David comenzó a utilizarlos al dar retroalimentación positiva. De esta manera, estos principios se arraigaron en la mente de los miembros y comenzaron a utilizarse automáticamente en la toma de decisiones.

Preguntas para reflexionar:

  • ¿Cómo se pueden simplificar los principios básicos para que todos puedan entenderlos?
  • ¿Cómo comunicar los principios básicos a todo el equipo?
  • ¿Aplica sus principios fundamentales al evaluar o recompensar a los empleados?
  • ¿Conoce de memoria estos principios? ¿Su equipo los conoce?

4. Utiliza recompensas inmediatas para fomentar acciones correctas

Mientras navegaban por un estrecho angosto, el oficial a cargo de la navegación ordenó de repente una parada completa en la popa. Resultó que, en la oscuridad y con poca visibilidad, el oficial se percató de una embarcación en el rumbo del Santa Fe. Gracias a su rápida reacción, se evitó una colisión. David ordenó recompensar al oficial de inmediato.

Según David, las recompensas son necesarias y deben otorgarse con generosidad. No se debe permitir que los miembros del equipo compitan entre sí por las recompensas. Por el contrario, si hay muchas recompensas, el equipo sentirá unidad.

También es importante informar a la gente sobre los logros de otros equipos. Esto los mantendrá motivados y competitivos.

Preguntas para reflexionar:

  • ¿Tiene un sistema de recompensas inmediatas?
  • ¿Cómo se podría crear un sistema así?

5.Al iniciar algo, planifica de inmediato el resultado final

Establecer metas claras para el futuro es uno de los mecanismos más importantes para crear conciencia. David sugiere asignar a su equipo la tarea de definir los objetivos de la organización para el año, así como para los próximos dos o tres años. Es importante que los objetivos sean medibles.

De manera similar, se deben establecer metas personales. Si asigna a su equipo la formulación de metas personales después de haber definido los objetivos de la organización, será más fácil conectar las metas personales y comunes.

Preguntas para reflexionar:

  • ¿Cuántos años adelante están planificadas las metas de su organización?
  • ¿Son esos objetivos fácilmente medibles?
  • ¿Qué tipo de sistema de recompensas se puede establecer para quienes cumplen con sus objetivos?

6. Anima a tu equipo a hacer preguntas en lugar de seguir órdenes ciegamente

Una vez, durante un ejercicio de combate, David pensó que el oficial no había dado la orden correcta a tiempo. Temiendo que esto llevara al fracaso de la misión, David dio la orden él mismo.

Hubo un segundo de silencio, y luego uno de los oficiales respondió: «Capitán, se equivoca». Después de una explicación, David se dio cuenta de que efectivamente estaba equivocado.

Esta situación ilustró claramente los cambios significativos que David logró. En lugar de entrenar a sus hombres para seguir órdenes ciegamente, les enseñó a pensar y razonar por sí mismos, y les dio el valor para decirle al capitán que estaba equivocado.

Preguntas para reflexionar:

  • ¿Tu equipo seguiría órdenes si están equivocadas?
  • ¿Qué es más importante para ti: la obediencia o la eficiencia?
  • ¿Es posible en tu organización hacer preguntas a la dirección?

Conclusiones

El autor del libro relata cómo logró una exitosa transición en el submarino asignado, pasando del esquema tradicional de interacción entre el capitán y su equipo, denominado «líder-subordinado», a uno nuevo y más eficiente llamado «líder-líder».

Uno de los problemas en la flota es que los marineros, al igual que el resto del personal militar, están acostumbrados a obedecer órdenes sin cuestionarlas. Este sistema se ha vuelto obsoleto. Un barco moderno es tan complejo que, si el control de todos sus procesos recae únicamente en el capitán, el sistema está destinado a fallar.

Por lo tanto, David optó por redistribuir el control a niveles inferiores. Su objetivo era que cada miembro del equipo supervisara y fuera responsable de su área de trabajo específica, aunque la responsabilidad general del barco siguiera recayendo en el capitán.

Esta redistribución del control se fundamenta en dos pilares: la competencia técnica y la conciencia de los objetivos comunes entre los miembros del equipo. Si una persona va a ser responsable de un área de trabajo determinada, es lógico esperar que posea un alto nivel de conocimientos en todos los aspectos relacionados con dicha área. Por esta razón, David se esforzó en mejorar constantemente la competencia de su equipo.

Al mismo tiempo, es complicado que las personas se sientan responsables de su trabajo si no comprenden cuál es su propósito. Por ello, es necesario mostrarles y explicarles claramente la tarea común en la que deben enfocarse.

Para llevar a cabo un modelo de interacción basado en los tres principios fundamentales: control, competencia y conciencia, David diseñó e implementó una serie de mecanismos que demostraron ser efectivos a largo plazo. Este libro está dedicado a describir estos mecanismos en detalle.

Lo inevitable: comprendiendo las 12 fuerzas tecnológicas que darán forma a nuestro futuro – Resumen y notas

En «Lo inevitable» Kevin Kelly presenta una serie de tendencias tecnológicas que, a su juicio, impulsarán la innovación en el futuro. A partir de los avances de las últimas décadas, Kelly analiza cada una de estas tendencias en 12 capítulos y hace predicciones sobre cómo afectarán nuestra vida cotidiana.

Algunos de los temas que abarca incluyen la personalización total de la atención médica y la publicidad, la conexión entre humanos y máquinas, y el cambio en nuestra actitud hacia la propiedad y el anonimato.

Aunque algunas de sus ideas pueden parecer idealizadas y optimistas, en general el libro transmite confianza en el poder de la tecnología para mejorar nuestro mundo.

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Humanimal | Resumen y notas

En «Humanimal», Adam Rutherford nos ofrece una mirada fascinante sobre cómo el Homo sapiens se ha convertido en una de las criaturas más enigmáticas del planeta.

A través de un análisis detallado, el autor explora las similitudes y diferencias entre los seres humanos y otros animales, especialmente en cuanto a herramientas utilizadas, tipos de comportamiento sexual no reproductivo y violencia.

También se profundiza en los factores biológicos y culturales que han tenido un papel clave en la evolución humana. «Humanimal» es una lectura imprescindible para aquellos interesados en comprender mejor nuestra relación con el resto del reino animal y cómo hemos llegado a ser quienes somos hoy.

Por qué leerlo

    • Conocer nuevos hechos científicos sobre la vida de los animales, descubiertos observándolos en los últimos años.
    • Tener en cuenta que hay mucho más en común entre humanos y animales de lo que parece.
    • Para aclarar en qué nos diferenciamos fundamentalmente de los animales (teniendo en cuenta los nuevos datos).

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Jugarse la piel: Asimetrías ocultas en la vida cotidiana por Nassim Taleb | Resumen y notas

«Jugarse la piel» o «Skin in the Game» es el último libro de la serie filosófica Incerto escrita por Nassim Taleb. En esta obra, Taleb profundiza en el tema de la asimetría de riesgos, investigando por qué algunos individuos transfieren sus riesgos a otros, y por qué la sociedad les permite hacerlo.

Además, explora cómo asumimos las consecuencias de las decisiones de otras personas y cómo podemos aprender a tomar responsabilidad por lo que sucede, no solo en nuestra propia vida, sino también en el mundo en general. La idea principal del libro es que solo aquellos que ponen en juego sus propios intereses y su propia piel son los que verdaderamente impulsan a la sociedad hacia adelante.

El término «piel en el juego» fue acuñado originalmente por Warren Buffett y se refiere a la participación de la alta gerencia en el capital de una empresa. No obstante, Taleb ofrece una interpretación más amplia de este concepto. Él habla de un equilibrio universal que implica que cada persona debe obtener ganancias de sus actividades y asumir la responsabilidad directa de sus decisiones en todo momento.

Utilizando el concepto de «piel en el juego», Taleb explica por qué el mundo está gobernado por la minoría más intolerante, cómo en la actualidad hay más esclavos que en el Imperio Romano y por qué no se debería dar dinero a organizaciones benéficas organizadas, entre otros temas. Este libro es una invitación a reflexionar sobre cómo nuestras decisiones y acciones afectan a nosotros mismos y al mundo en que vivimos.

1. Las disposiciones clave del concepto de «pieles en juego»

Nassim Taleb, en su concepto de «pieles en juego», sostiene que el verdadero aprendizaje surge a través de la experiencia y el error, y enfatiza la importancia de asumir responsabilidad y arriesgar nuestros propios intereses al interactuar con el mundo real (Taleb, n.d.). Para Taleb, la «piel en el juego» es esencial para adquirir conocimientos auténticos y significativos, ya que nos enfrenta a las consecuencias de nuestras acciones y nos impulsa a tomar decisiones responsables.

Según Taleb, el conocimiento respaldado por resultados prácticos no es suficiente para garantizar una evaluación adecuada de los eventos si quienes toman decisiones no tienen «piel en el juego», es decir, no asumen una responsabilidad directa por las consecuencias de sus acciones (Taleb, n.d.). Taleb ilustra esto con el ejemplo de los defensores de intervenciones militares, quienes no enfrentan directamente las consecuencias del éxito o fracaso de las campañas militares y, por lo tanto, pueden actuar en función de sus propios intereses sin asumir responsabilidad por los resultados.

Taleb identifica tres errores principales que cometen las personas en estas situaciones:

  1. Piensan en términos estáticos en lugar de dinámicos, lo que significa que no avanzan ni consideran estrategias a largo plazo.
  2. Enfocan su atención en escalas pequeñas en lugar de grandes, lo que les impide distinguir problemas multidimensionales de características unidimensionales (por ejemplo, en el ámbito de la salud, el nivel de colesterol sería una característica unidimensional).
  3. No tienen en cuenta que toda acción implica oposición, lo que les impide prever las consecuencias de sus acciones y la reacción de la parte receptora.

Cuando el sistema falla, estas personas suelen atribuir el fracaso al azar, escondiéndose detrás del fenómeno del «cisne negro». Como resultado, el mundo tiende a ser gobernado por individuos inadecuados y desconectados de la realidad, simplemente porque no asumen riesgos ni enfrentan las consecuencias de sus decisiones.

La noción de «piel en juego» ha estado profundamente arraigada en la historia humana. Por ejemplo, los líderes militares y los partidarios de la guerra solían liderar personalmente a sus ejércitos y enfrentar los mismos riesgos que los soldados comunes. Para contrarrestar la burocratización moderna de la sociedad, en la que los funcionarios no son directamente responsables de sus acciones, Taleb propone la descentralización como solución (Taleb, n.d.).

La descentralización se basa en un principio simple: cuanto más pequeña es la sociedad, mayor es la responsabilidad de su representante. Si no redistribuimos conscientemente la responsabilidad, este proceso ocurrirá de manera natural pero en una forma más cruda: un sistema en el que los participantes no asumen responsabilidad personal por sus acciones está tan desequilibrado que, tarde o temprano, colapsará.

2. La simetría como garantía de un sistema equilibrado.

Desde tiempos inmemoriales, el concepto de «piel en el juego» ha servido como un mecanismo implícito para equilibrar las relaciones humanas. Como señala Nassim Taleb, esta idea se manifiesta en diferentes contextos a lo largo de la historia.

El Código Hammurabi y la simetría en las interacciones humanas

El Código Hammurabi, creado en Babilonia hace 3.800 años, es uno de los documentos legales más antiguos conocidos. Su objetivo central era lograr un equilibrio en las interacciones humanas para que nadie pudiera eludir el riesgo. Un ejemplo emblemático de esta filosofía es el principio «ojo por ojo», que se origina en las leyes de Hammurabi.

En el ámbito financiero, el riesgo de cola es aquel que surge de eventos raros e improbables, como cambios drásticos en el precio de un activo. Estos eventos se denominan «cola» porque se ubican en los extremos de una distribución gaussiana.

La regla de oro en el Levítico y su aplicabilidad a nivel nacional

En el Levítico, tercer libro de la Torá y el Antiguo Testamento, se encuentra una versión más suave del Código Hammurabi: la regla de oro moral. Esta norma, que insta a tratar a los demás como uno desearía ser tratado, es aplicable tanto a nivel interpersonal como entre países. Para los países, la regla sería: «Trata a los débiles como deseas que los fuertes te traten».

El imperativo categórico de Kant y la necesidad de reglas simples y claras

Kant propuso el imperativo categórico, según el cual una persona debe comportarse de acuerdo con reglas que tienen fuerza de ley para todos, en cualquier situación. Sin embargo, el comportamiento universal puede tener consecuencias indeseables. En un entorno en constante cambio, la adaptabilidad es clave, por lo que se requieren reglas simples y claras.

El enfoque de Fat Tony: un equilibrio de ganancias y pérdidas

Taleb sugiere el enfoque de Fat Tony, un personaje de su libro «Antifrágil»: no dañar a los demás y no permitir ser dañado. Las ganancias y pérdidas deben acordarse explícitamente, como en un contrato de seguro. Si se rompe este equilibrio, los riesgos ocultos se acumulan, lo que puede conducir a un colapso, como ocurrió con la crisis financiera de 2008 en Estados Unidos.

El problema de la agencia y el conflicto de intereses

El problema de la agencia se refiere al conflicto de intereses entre accionistas (propietarios de la empresa) y altos directivos (agentes contratados por ellos). Cada parte tiene sus propios objetivos y opera en diferentes entornos de mercado. El propietario espera que la tarea se realice en su interés, mientras que el gerente, que posee más información, puede usarla en beneficio propio o del director.

En el contexto del seguro, esto puede generar problemas. Por ejemplo, si sabes que estás enfermo y deseas obtener un seguro antes de que la compañía se entere, puedes estar transfiriendo tus riesgos a otras personas que no deberían soportarlos.

En este caso, los costos adicionales de tu tratamiento recaerán sobre personas inocentes, lo que ilustra cómo el conflicto de intereses en situaciones como esta puede generar desequilibrios y consecuencias indeseables.

En resumen, Nassim Taleb destaca la importancia de mantener un equilibrio en las relaciones humanas, ya sea a nivel interpersonal, entre países o en el ámbito empresarial.

A lo largo de la historia, diferentes filosofías y enfoques han abordado este problema, como el Código Hammurabi, la regla de oro en el Levítico y el enfoque de Fat Tony.

La clave para evitar conflictos de intereses y riesgos ocultos es establecer reglas claras y simples que garanticen un equilibrio en las interacciones y el reparto de riesgos.

3. Igualdad en la incertidumbre.

La discusión sobre la ética en las transacciones comerciales nos lleva a la siguiente pregunta: ¿hasta qué punto debe ser un vendedor sincero con el comprador? ¿Es ético vender algo a un precio elevado si se sabe que el precio caerá pronto?

Los comerciantes a menudo argumentan que fingir vender un producto escaso a precios exorbitantes, sabiendo que pronto habrá un excedente de mercado y los precios caerán, es inaceptable cuando se trata de otros profesionales. Sin embargo, realizar tales acciones en un mercado anónimo parece permitido.

Este dilema ético fue objeto de debate entre filósofos griegos antiguos. Diógenes de Babilonia sostenía que un vendedor debe revelar solo la cantidad de información que exige la ley. Por otro lado, Antipater de Tarso argumentaba que todo debería ser lo más transparente posible: el vendedor debe revelar incluso más de lo que exige la ley y el comprador debe tener el mismo conocimiento que el vendedor.

Como señala Nassim Taleb, aunque la postura de Antipater es más exigente que la de Diógenes, la moralidad suele ser más rigurosa que las leyes. Con el tiempo, es la ley la que debe adaptarse a los estándares éticos y no al revés.

La realidad de las normas éticas dentro y fuera de los grupos

Es común que las personas apliquen diferentes normas éticas según si están tratando con miembros de su propio grupo o con extraños. Por ejemplo, ciertos grupos étnicos pueden respetar un código de conducta entre ellos, pero no exigir lo mismo a los demás.

Lamentablemente, es imposible comportarse éticamente con todos sin excepción. Los seres humanos están diseñados para agruparse, y es natural que tratemos a los extraños de manera diferente a como tratamos a los miembros de nuestro grupo. En lugar de intentar aplicar una moral universal, es más constructivo trabajar en la construcción de relaciones armoniosas entre diferentes grupos.

Por ejemplo, en una aldea, los residentes interactúan más y se ayudan mutuamente porque la sociedad está compuesta por personas específicas y conocidas. Por otro lado, en las grandes ciudades, las relaciones suelen basarse en principios de moral universal, donde la sociedad es una entidad anónima y las normas éticas básicas se aplican en menor medida.

4.El dominio de las minorías intransigentes: el inicio y la victoria de grupos inflexibles

La clave de cualquier sistema complejo radica en que el comportamiento del conjunto no está determinado únicamente por el comportamiento de sus componentes individuales.

La interacción entre los elementos del sistema es más crucial que su naturaleza intrínseca. Conocer información sobre una hormiga en particular no nos revelará cómo funciona el hormiguero en su totalidad.

Todas las asimetrías se fundamentan en la regla de la minoría.

Tan pronto como una minoría con una mentalidad específica y comprometida con el principio de «tener piel en el juego» alcance el 3-4% de la población total, la mayoría se somete a sus demandas. El principio de «la mayoría decide» resulta ser una mera ilusión. La minoría inflexible prevalece.

Por ejemplo, en los Estados Unidos, donde los judíos constituyen un porcentaje relativamente pequeño de la población total, es más probable que la limonada en una fiesta sea kosher en lugar de no serlo.

Para el fabricante, es más fácil satisfacer de inmediato las demandas de una minoría activa, ya que a los no judíos no les importa si la limonada es kosher o no, pero un judío no beberá limonada común. Una simple regla dentro del sistema cambia toda su dirección.

Toda sociedad se divide en una minoría intransigente y una mayoría flexible.

Su relación se basa en la asimetría de elección. La adopción de las normas de las minorías se ve afectada por dos factores principales:

  1. Geografía: si una minoría vive en un gueto o simplemente separada, la regla no se aplica.

  2. Precio: si, a diferencia del ejemplo anterior, donde producir limonada kosher no es mucho más costoso que la regular, la fabricación de un producto específico es considerablemente más cara, la regla se aplicará con menos intensidad.

Veamos cómo funciona este proceso:

Paso 1. Supongamos que en una familia de cuatro miembros, la hija adolescente es una minoría obstinada que se niega a consumir alimentos etiquetados como «OGM».

Paso 2. Inicialmente, los miembros de la familia cumplen con su regla, ya que los productos se compran para todos.

Paso 3. En un picnic comunitario, los otros tres miembros de la familia siguen la regla, ya que nadie cocinará por separado y la minoría persiste.

Paso 4. El supermercado local se adapta a la regla de varias familias, ya que a la mayoría no les importa qué comprar y es más fácil para la tienda adquirir productos a granel.

Paso 5. Luego, el proveedor mayorista se ajusta y el sistema continúa adaptándose a los nuevos requisitos.

Un ejemplo típico de asimetría es la respuesta a la pregunta de por qué los polacos ayudaron tan poco a sus vecinos judíos. Sí, ayudaron, pero para salvar a un judío, se necesitaban siete polacos, mientras que para denunciar a ambos, solo uno.

No obstante, la regla de la minoría funciona en ambos sentidos: incluso Alejandro Magno entendió que un león liderando un ejército de ovejas es mejor que una oveja liderando un ejército de leones. No cabe duda de que un pequeño grupo de ciudadanos decididos puede cambiar el mundo.

Todo nuestro progreso económico y social se basa en la postura de un reducido número de personas altamente motivadas que viven según el principio de «tener piel en el juego». Estas personas son capaces de influir en las decisiones y el curso de la sociedad, llevándola hacia el cambio y la evolución.

Entender y aceptar el poder de las minorías inflexibles es esencial para comprender cómo se desarrollan y transforman las sociedades a lo largo del tiempo.

 

5. Cómo poseer legalmente a otra persona

Los empleados, a menudo considerados como los esclavos modernos de nuestra época, trabajan por salarios y dependen únicamente de ellos, temiendo ser despedidos y perder su única fuente de ingresos.

Nassim Taleb destaca que, a pesar de que los empleados pueden costar más que los contratistas independientes, los empleadores aceptan voluntariamente este acuerdo, ya que adquieren la lealtad y el compromiso de sus empleados.

Según Taleb, contratar empleados es una estrategia de minimización de riesgos que se remonta a la antigüedad. Los romanos, por ejemplo, encomendaban la gestión financiera familiar a los esclavos porque era más fácil castigarlos que a un hombre libre. Además, el mejor esclavo es aquel que se le paga en exceso, consciente de ello, y teme perder su estatus al saber que no podrá obtener el mismo nivel de ingresos en otro lugar.

Nassim Taleb señala que el principal inconveniente de los esclavos modernos es que a menudo toman decisiones importantes basadas en cómo su jefe evaluará su trabajo, en lugar de utilizar el sentido común.

Este comportamiento se debe a que están completamente distanciados de las consecuencias de sus propias acciones, o a que las consecuencias a largo plazo no están directamente relacionadas con su comportamiento a corto plazo.

Taleb describe a los individuos que no viven según el principio de «piel en el juego» pero dictan a los demás qué hacer, comer, hablar, pensar y por quién votar, como «idiotas intelectuales» (IYI)

Estos individuos suelen ser políticos, gerentes, periodistas y graduados de universidades prestigiosas. La solución, según Taleb, es hacer que estos individuos pongan su propia piel en el juego y asuman la responsabilidad directa de sus acciones.

6. Inteligentes pero idiotas (IYI)

Nassim Taleb observa que, desde 2014, ha habido un fenómeno mundial en el que la gente común se rebela contra estos «idiotas intelectuales».

La razón principal de esta rebelión es la percepción de que estas personas no viven según el principio de «piel en el juego» y, sin embargo, dictan cómo deben vivir los demás.

Según Taleb, las características distintivas de los «idiotas intelectuales» incluyen:

  • Su habilidad principal es aprobar exámenes que ellos mismos inventaron o escribir artículos que otros como ellos leerán.
  • No pueden distinguir entre ciencia real y pseudociencia.
  • Tienden a sacar conclusiones sobre un conjunto a partir de sus componentes individuales.
  • Condenan a otros por acciones que no entienden, sin darse cuenta de que quizás el problema es su propia falta de comprensión.

La característica principal de estos individuos es la creencia de que actúan en interés de las personas y saben exactamente cuáles son estos intereses.

Sin embargo, cuando las decisiones de la sociedad difieren de las ideas de los «idiotas intelectuales» sobre lo que es mejor, estos últimos etiquetan a la sociedad como «inculta». Si la elección del pueblo coincide con sus deseos, lo llaman democracia; si no, lo consideran populismo.

Taleb argumenta que los «idiotas intelectuales» pueden comprender la lógica de primer orden, pero les resulta difícil ver todo el sistema en el contexto de los efectos de segundo y tercer orden.

La solución, según él, es exigir que estos individuos asuman la responsabilidad directa de sus acciones y pongan su propia piel en el juego.

Al hacerlo, se asegura de que las decisiones que tomen estén directamente relacionadas con las consecuencias que puedan enfrentar en caso de un resultado negativo.

7. Desigualdad y «piel en el juego»

Existen dos tipos de desigualdad:

  1. La desigualdad obvia y soportable: la mayoría de las personas aceptan con calma la diferencia entre ellos y, por ejemplo, Miguel Ángel. Esto también se aplica a empresarios exitosos, héroes, gobernantes y cualquier persona que pueda ser abierta y sinceramente admirada.

  2. La desigualdad oculta y difícil de soportar: en apariencia, la persona con la que se compara no es diferente, pero ha logrado «hackear» el sistema y enriquecerse. El hecho de que no haya alcanzado su posición o riqueza de manera independiente o incluso deshonesta les impide admirar a esta persona. Esta categoría incluye banqueros, funcionarios adinerados y altos directivos.

El segundo tipo de desigualdad se percibe como una injusticia, ya que en el concepto de «esclavo rico» existe una profunda disonancia. Nassim Taleb explica que en cualquier sociedad, una persona que se enriquece con un salario causa desprecio, no admiración.

En aquellos países donde la riqueza se obtiene mediante sobornos, patrocinio político y creación de instituciones reguladoras, el beneficio de uno se percibe como una pérdida directa para otro.

La gente comprende que quienes son pagados según métricas formales a menudo manipulan datos, ocultan riesgos y reciben bonificaciones por ello, para luego retirarse y culpar a su sucesor por los problemas posteriores.

La desigualdad puede ser estática y dinámica.

El enfoque estático no tiene en cuenta la ergodicidad (intersección temporal). La vida es un proceso continuo de cambio y el enfoque estático no lo refleja. En Estados Unidos, por ejemplo, el 10% de la población pasará al menos un año de su vida entre el 1% más rico, lo cual es menos probable en Europa, aunque nominalmente más igualitaria.

La desigualdad dinámica (ergódica) tiene en cuenta todos los eventos pasados y futuros posibles. La igualdad no se puede lograr simplemente ayudando a los pobres o imponiendo restricciones administrativas. Solo se puede lograr mediante la rotación basada en el principio de «piel en el juego»: hay que hacer que los ricos asuman el riesgo de dejar el 1% superior.

Lo opuesto a la ergodicidad es la absorción.

Si una persona se enriquece y no comete errores críticos, el sistema lo mantendrá en ese nivel; si desciende a la clase media baja, será difícil salir. Mientras tanto, las personas en la cima tienen muchas posibilidades de caer.

Muchos sistemas políticos y económicos están construidos para apoyar a las élites actuales. La absorción impide el funcionamiento de los ascensores sociales: la ausencia de posibles pérdidas para algunos significa la ausencia de un posible aumento para otros.

8. Tiempo – el principal juez

 La fragilidad implica vulnerabilidad al daño.

El tiempo equivale al daño físico y la supervivencia se refiere a la resistencia frente a las consecuencias destructivas del tiempo.

El tiempo es el mejor juez no solo para objetos, sino también para personas, ideas, libros, teorías científicas, etc. Sin «piel en el juego» o enfrentar la realidad, ni objetos, personas ni teorías pueden ser evaluados adecuadamente. Si algo persiste a lo largo del tiempo, podemos concluir que es resistente a la destrucción.

La resistencia a la destrucción es la base del «efecto Lindy».

Este efecto sugiere que la esperanza de vida de una idea o tecnología suele ser proporcional al tiempo que ya ha existido. Por ejemplo, si un espectáculo de Broadway ha tenido éxito durante 100 días, se espera que dure otros 100.

Si ha durado un año, hay muchas posibilidades de que siga existiendo durante mucho más tiempo. El efecto Lindy se aplica a conceptos no perecederos: libros, tecnologías, instituciones públicas, sistemas políticos, etc.

Una copia impresa de Guerra y Paz puede deteriorarse y desmoronarse, pero la novela en sí no perderá su relevancia atemporal.

Sin embargo, lo más importante del efecto Lindy no es solo el hecho de que algunos libros de filósofos antiguos han superado el filtro del tiempo y han llegado hasta nuestros días, sino también que las personas que aplican sus ideas han sobrevivido durante un largo período.

Entonces, si tu abuela de 90 años 7e da algún consejo, considéralo una guía de acción valiosa y de alta calidad, ya que su vida es una confirmación real de haber pasado exitosamente el filtro Lindy.

9. Cómo distinguir a un verdadero experto

Un auténtico experto no debería parecer un experto en absoluto.

Si se encuentra en una situación en la que debe elegir entre dos cirujanos, uno bien parecido, afeitado y con un diploma de una universidad Ivy League, y otro con apariencia de carnicero, opte por el carnicero.

Recuerde que en la vida real, lo que importa es el resultado, no las apariencias. Sin embargo, en el contexto de jerarquías y evaluaciones estandarizadas, la apariencia es crucial. Aunque en algunos casos, la apariencia puede correlacionarse con habilidades, como en el caso de un atleta en forma. Si una persona no se asemeja a aquellos que asociamos con éxito en su profesión y, aun así, tiene éxito, esto es motivo para prestarle atención. Esta idea ha pasado la prueba del tiempo y ha demostrado ser resistente al efecto Lindy: recuerde el dicho «No es oro todo lo que reluce».

Tenga en cuenta la regla: si algo se verifica y se predice con exactitud, es probable que sea una trampa.

Los planes de negocio solo sirven para engañar a los ingenuos y, generalmente, los elaboran quienes quieren ganar dinero rápidamente y vender la empresa, dejando todos los riesgos en manos de otros.

La mayoría de las corporaciones modernas, como Microsoft, Apple, Facebook y Google, fueron creadas por personas con una fuerte motivación intrínseca y compromiso con sus negocios, y crecieron por sí mismas. Atraían financiamiento adicional para ingresar a nuevos mercados, pero inicialmente, la compañía se desarrollaba con sus propios recursos.

No sucumba a la tentación de complicar las cosas.

Si alguien tiene dolor de cabeza, es mejor recetarle aspirina y decirle que descanse en lugar de apresurarse a realizar una lobotomía, aunque esta última parezca «más científica».

Las personas que no arriesgan su propia «piel en el juego» tienden a complicar las cosas para ocultar su incompetencia. Después de todo, se les paga por ello, por lo que dedican más tiempo y buscan soluciones más difíciles (y costosas).

Considere el gimnasio. Allí se usan máquinas caras que ejercitan grupos musculares muy específicos y tienen poco efecto en la resistencia general del cuerpo. Esto es: a) caro; b) complicado; c) parece muy avanzado.

Sin embargo, el efecto Lindy demuestra que todo lo que necesita para mantenerse en forma es una simple barra. Si desea hacer ejercicio cardiovascular, corra en el parque, es gratuito.

10. Comercio en virtud

Nassim Taleb considera inmoral rebelarse contra un sistema de relaciones de mercado si el rebelde no vive en una choza en medio de una reserva. Si alguien predica algo, debe vivir de acuerdo con sus principios; de lo contrario, se le considerará un charlatán.

Taleb argumenta que si una persona no interactúa con la realidad, esta se convierte en una construcción especulativa. En su perspectiva, los pobres no son individuos específicos, sino una clase a la que se puede ayudar a través de conferencias y consultas internacionales.

Cuando se le pregunta directamente a un joven adinerado por qué no cede su lugar en una universidad prestigiosa a un compañero menos afortunado, la respuesta suele ser evasiva. Sin embargo, no hay ningún sistema social estable que justifique la inacción ante alguien que se ahoga solo porque nadie más lo ayuda.

En este sentido, el principio principal del «skin in the game» de Taleb es que si su vida privada real está en desacuerdo con los conceptos intelectuales que predica, entonces se invalidan los conceptos intelectuales, no la vida real.

La conclusión es que si sus acciones no se ajustan a una idea general, no la posee. Esta regla se aplica tanto a la ética abstracta como a situaciones prácticas. Si alguien intenta venderle un Lada pero conduce un Honda, es motivo de sospecha.

Taleb sostiene que la virtud no necesita publicidad. Aquellos que viven según el principio de «piel en el juego» no exhiben sus creencias, ya que son evidentes.

Según Taleb, las organizaciones benéficas modernas no son diferentes de la iglesia que vendía indulgencias.

La gente aún compra su «pase al cielo» con dinero y escribe sus nombres en la historia.

Sin embargo, la verdadera caridad requiere coraje y disposición para asumir riesgos, porque la virtud implica ayudar a los demás en detrimento de los propios intereses, no solo a las personas buenas, sino también a aquellos a quienes la sociedad rechaza. Casi todas las organizaciones benéficas olvidan esta última categoría.

Taleb afirma que el valor es la única virtud que no se puede fingir. Para los jóvenes que desean cambiar el mundo, ofrece los siguientes consejos:

  1. No presuma de sus virtudes;
  2. No viva del soborno ni de la renta;
  3. Emprenda un negocio propio. Asuma riesgos y, cuando se haga rico, comparta generosamente con los demás. No mire el mundo desde macroconceptos y formas universales; enfoque los detalles. El emprendimiento es la mejor manera de lograr esto.

11. Riesgo y racionalidad.

No es apropiado evaluar la fe religiosa y las supersticiones populares en términos de su concordancia con las verdades científicas. Son dos entidades distintas. La fe es, ante todo, una herramienta, no un producto final.

La religión puede compararse con la visión: el ojo humano fue creado para representar la realidad de manera útil para la supervivencia, no necesariamente con la mayor precisión científica. La distorsión no solo es posible, sino necesaria.

Las personas que exageran los riesgos tienen más probabilidades de sobrevivir.

Así, la religión y las supersticiones populares, basadas en distorsiones y exageraciones, han demostrado ser eficaces al ayudarnos a evitar consecuencias negativas.

La humanidad logró sobrevivir antes del surgimiento de la ciencia oficial. La supervivencia es primordial; la correspondencia con la verdad y la comprensión científica vienen después. Como dijo el filósofo inglés Hobbes, «primero sobrevive, luego filosofa».

La teoría de la racionalidad limitada sugiere que no podemos comprender y procesar la realidad como lo haría una computadora.

Inevitablemente, nuestras decisiones no serán completamente racionales, ya que la evolución nos ha dotado de mecanismos de desviaciones y distorsiones.

Desconocemos mucho acerca de nosotros mismos y solo podemos inferir nuestras verdaderas opiniones mediante la técnica de «identificación de preferencias». No tiene sentido preguntarle a alguien qué piensa sobre un producto o cómo justifica su elección. En cambio, debemos prestar atención a sus acciones reales.

Las distorsiones y desviaciones son útiles, ya que sin ellas no habría progreso.

Sin «errores», no tendríamos penicilina, quimioterapia ni nuestra propia existencia. Por eso, el gobierno no debe imponer lo que las personas «deberían» hacer; la evolución se encargará de ello.

La ciencia no puede explicarlo todo, incluso los propios científicos lo reconocen.

Por lo tanto, no debemos desacreditar las supersticiones y creencias que han ayudado a las personas a sobrevivir durante milenios. Según la teoría de las «preferencias reveladas», solo las acciones físicas son relevantes, no las palabras.

Por ejemplo, en Papúa Nueva Guinea, existe la creencia de que no se debe dormir debajo de un árbol seco. La explicación no importa si el concepto funciona desde el punto de vista de la supervivencia.

Lo racional es aquello que beneficia la supervivencia.

Todo lo demás son construcciones mentales que pueden o no relacionarse con la realidad. Lo que importa es que las sociedades que siguen las leyes de una religión en particular sobreviven, no la institución religiosa en sí. La supervivencia nunca ocurre por casualidad.

Las leyes de kashrut pueden parecer irracionales para los ajenos, pero la sociedad que las sigue ha sobrevivido durante milenios, y ese hecho habla por sí mismo.

12. La lógica de la toma de riesgos.

Como ya sabemos, según el autor, una situación no se considera ergódica cuando la probabilidad observada en el pasado no es aplicable a procesos futuros. Existe una barrera absorbente que las personas con piel en el juego no pueden superar y que, en última instancia, acabará con todo el sistema.

A esta situación se le denomina «destrucción completa», ya que es imposible recuperarse de ella. El principal problema es que, si existe la posibilidad de destrucción, el análisis de costo-beneficio pierde su sentido.

El análisis de costo-beneficio, desde el punto de vista de la economía social, es una forma de calcular y evaluar los costos y beneficios sociales asociados con cualquier proyecto económico.

Imaginemos que un grupo de personas decide jugar a la ruleta rusa con un premio de $1 millón. Aproximadamente cinco de cada seis se beneficiarán. Si se utiliza el análisis estándar de costo-beneficio, se podría argumentar que cada jugador tiene un 83,33% de posibilidades de ganancias, y la ganancia promedio «esperada» por disparo es de $83,333.

Sin embargo, si se juega a la ruleta rusa constantemente, tarde o temprano acabarás en un cementerio. Entonces, ¿de qué ingresos esperados podemos hablar?

Si el sistema inicialmente implica la posibilidad de destrucción completa, los «datos confirmados estadísticamente» y las conclusiones «científicas» no son suficientes, como señala el autor.

Desde el punto de vista de las estadísticas puras, no hay nada peligroso en fumar un cigarrillo. Por lo tanto, una persona que siga el método de análisis de costo-beneficio consideraría irracional renunciar a un placer tan grande debido a un riesgo tan pequeño. Sin embargo, fumar como acción repetida en serie mata. El sistema originalmente planteó la posibilidad de destrucción completa.

 El gran defecto en la visión del mundo del hombre moderno, según el autor, es percibirse como una entidad separada.

La mayoría cree que lo peor que puede sucederles es la muerte. Aunque, en realidad, lo peor que puede suceder es la muerte propia más la de sus hijos, parientes, mascotas, etc. La muerte de un individuo no es tan terrible como la de todo el grupo.

La jerarquía de riesgos es la siguiente:

1) en primer lugar, el ecosistema;

2) le sigue la humanidad;

3) después, los grupos étnicos;

4) comunidades individuales;

5) familia, amigos, mascotas;

6) y, por último, un individuo separado.

El ser humano es mortal y frágil. Sin embargo, es la fragilidad de los elementos individuales del sistema (si son renovables) lo que garantiza la estabilidad general del sistema.

Si la vida humana no estuviera limitada por la naturaleza, las personas morirían rápidamente debido a epidemias o degradación acumulativa. La vida corta nos garantiza la variación genética.

El riesgo personal para salvar al equipo es coraje y prudencia en una sola botella, porque de esta manera se reduce el riesgo para toda la sociedad.

Por lo general, las personas confunden el riesgo de «destrucción total» con sus variaciones.

Hay dos tipos de eventos aleatorios: de gravedad moderada y extrema.

• Los eventos moderados tienen un riesgo secundario pequeño y afectan al individuo, no a toda la comunidad.

• Los eventos de gravedad extrema, por definición, afectan a muchas personas, lo que significa que tienen un efecto sistemático (los eventos de gravedad media no lo tienen).

Los riesgos multiplicativos, es decir, progresivos (por ejemplo, asociados con epidemias) siempre se relacionan con eventos de extrema gravedad.

Por otro lado, el hecho de que una persona pueda ahogarse en su propio baño se refiere al riesgo de un evento de gravedad moderada, ya que no afecta a otras personas y no crece exponencialmente.

En este sentido, es imposible comparar la mortalidad por Ébola y la mortalidad por negligencia en el baño; estos son riesgos de categorías completamente diferentes.

Tenemos derecho a elegir el grado y la calidad de los riesgos asumidos.

Podemos correr el riesgo de fumar y librar a la sociedad del individuo miope, o podemos crear nuestro propio negocio, invertir nuestra alma y piel en él, aceptar la necesidad de pagar por los errores, arriesgarnos y así reducir el riesgo general para toda la humanidad en su conjunto.

La verdadera racionalidad, como sugiere el autor, es una estrategia para evitar el riesgo de destrucción total al tomar decisiones informadas y asumir menos riesgos, donde tu piel, sin embargo, participa en el juego.

Ideas más importantes

Así, el concepto de «piel en el juego» abarca:

• el mundo real y asuntos concretos en lugar del mundo ficticio de construcciones intelectuales; • conocimiento práctico, sin depender de la ciencia teórica como solución universal a todos los problemas; • simplicidad en lugar de complejidad en la presentación; • compromiso e interés en el trabajo, en vez de estancamiento en una rutina interminable; • el honor como un compromiso existencial y la disposición a aceptar riesgos.

Enfócate en las acciones reales de las personas, en lugar de cómo las justifican. Lo único que realmente importa es si alguien está dispuesto a asumir la responsabilidad directa de sus decisiones. Solo entonces se puede confiar en esa persona.

Ciudadanos comunes, policías, pescadores, activistas políticos y empresarios: todos arriesgan su piel, asumen riesgos y se responsabilizan de sus errores. Políticos, altos ejecutivos, banqueros, la mayoría de los científicos y periodistas, no lo hacen.

A nivel global, un sistema sobrevive solo si sus miembros tienen algo que perder y están dispuestos a compartir el riesgo de fracaso entre ellos.

El principio de «piel en el juego» es aplicable no solo como estrategia para minimizar riesgos en la gestión empresarial, sino también en otros aspectos de la vida cotidiana.

La justicia social solo es posible si hay una simetría de riesgos y una desigualdad dinámica. Si una barrera absorbente en el sistema impide la libre circulación de elementos, el sistema comenzará a acumular riesgos ocultos que, inevitablemente, conducirán a la destrucción total.

Contrariamente a la creencia generalizada, el mundo está gobernado por una minoría con piel en el juego, no por una mayoría flexible e inerte.

A veces, esto puede llevar a consecuencias indeseables (por ejemplo, extremistas radicales tomando el poder en un país), pero el mismo principio también ofrece esperanza: si hay un 3-4% de personas comprometidas en la sociedad, pueden cambiarlo todo.

Debemos evitar la estupidez intelectual. La educación formal no garantiza la habilidad para procesar y analizar hechos.

No te desconectes de la realidad; interactúa con eventos reales en lugar de construcciones especulativas.

El único criterio para la calidad de un sistema, idea o teoría científica es su resistencia al paso del tiempo y su capacidad para evitar la destrucción total.

 

9 mentiras sobre el trabajo – Resumen y notas

Antes de que se escribiera «9 mentiras sobre el trabajo», Harvard Business Review le pidió a los autores que redactaran un artículo sobre la evaluación anual del rendimiento laboral.

Los autores concluyeron que estas evaluaciones son ineficaces. El artículo fue tan popular que se le pidió a los autores que ampliaran su enfoque y lo convirtieran en un libro.

Al investigar más a fondo, los autores descubrieron que hay muchas creencias comunes sobre el trabajo que simplemente no son ciertas.

De hecho, estas «mentiras» que el libro aborda en realidad son contrarias al bienestar y la satisfacción de los trabajadores. 

¿Mi impresión?

Como es un libro de negocios y generalmente no leo este tipo de libros, dejaré algunos comentarios.

Algunas ideas interesantes, pero me da la impresión que está dirigido a startup´s tecnológicas y grandes coorporaciones tecnológicas. Muy dificil de replicar en en las demás.

El libro incluyó muchos conceptos que resonaban, pero también muchos datos y estadísticas no siempre relacionados. No estuve siempre de acuerdo con todas las afirmaciones de los autores, ya que algunas «mentiras» que trataba de desacreditar eran principios fundamentales necesarios para dirigir una organización y un equipo. (abajo de cada mentira van mis contraargumentos).

Aunque los autores demostraron cómo algunas «mentiras» podían convertirse en verdades al final del libro, el libro en general fue repetitivo y con demasiados ejemplos y diálogos innecesarios. 

Perfectamente puedo haber sido una publicación de un blog. 

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Las 8 cosas de las que realmente se preocupa tu equipo de trabajo

Antes de examinar las mentiras, es útil comprender lo que los miembros de los equipos realmente desean en sus trabajos y lo que predice el rendimiento sostenible del equipo.

Los empleados comprometidos y productivos pueden decir lo siguiente sobre su experiencia laboral:

  1. Estoy realmente entusiasmado con la misión de mi empresa.
  2. En el trabajo, entiendo claramente lo que se espera de mí.
  3. En mi equipo, estoy rodeado de personas que comparten mis valores.
  4. Tengo la oportunidad de usar mis fortalezas todos los días en el trabajo.
  5. Mis compañeros de equipo me apoyan.
  6. Sé que seré reconocido por mi excelente trabajo.
  7. Tengo una gran confianza en el futuro de mi empresa.
  8. En mi trabajo, siempre tengo el reto de crecer.

Aquí podemos ver dos grupos de ideas. El primer grupo, formado por los elementos impares, trata la experiencia de la persona en sus interacciones con otras personas en el trabajo. Los autores llaman a estos elementos «Lo mejor de nosotros».

El segundo grupo, formado por los elementos pares, trata la experiencia individual de la persona en el trabajo. Los autores llaman a estos elementos «Lo mejor de mí».

Después de investigar el mundo del trabajo durante más de dos décadas, los autores han concluido que lo que distingue a los grandes líderes de equipo de los demás es su capacidad para satisfacer ambos tipos de necesidades de las personas en sus equipos. Con este contexto en mente, podemos ver cómo nuestra forma de trabajar a menudo actúa en contra de la satisfacción de estas necesidades.

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A continuación las nueve mentiras que decimos sobre el trabajo y cómo podemos reemplazarlas por prácticas más efectivas, según los autores. Leer más

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