Ruido un fallo en el juicio humano | Resumen y notas

Dos profesionales de recursos humanos escuchan al mismo solicitante de empleo y toman decisiones opuestas. Dos jueces escuchan el mismo caso pero dictan sentencias diferentes. Dos médicos examinan al mismo paciente, pero hacen diagnósticos completamente diferentes.

Todo esto es el llamado ruido social: defectos de juicio que hacen que la gente cometa errores.

El efecto del ruido social apenas se nota en el exterior, pero está plagado de pérdidas y tragedias.

La empresa, la jurisprudencia, la medicina, las compañías de seguros la padecen… Hasta hace poco tiempo, este fenómeno estaba poco estudiado.

Daniel Kahneman, premio Nobel y uno de los investigadores del comportamiento humano más respetados de la actualidad, y sus colegas analizan este fenómeno en detalle y sugieren formas de reducir y eliminar el ruido social.

Sobre el Autor

Daniel Kahneman es profesor de la Universidad de Princeton, PhD en Psicología y autor del bestseller internacional Think Slow, Decide Fast. Recibió el Premio Nobel de Economía por desarrollar la teoría de las perspectivas, que describe el comportamiento de las personas durante la toma de decisiones. 

Dedicó su carrera al estudio de la irracionalidad humana. Junto con sus colegas, identificó alrededor de 20 errores cognitivos: fallas del pensamiento inconsciente que distorsionan nuestro juicio sobre el mundo.

Oliver Siboney es psicólogo y consultor empresarial especializado en toma de decisiones estratégicas, profesor de la Universidad de París y socio director de McKinsey (1991-2015). Autor del éxito de ventas ¡Ahora estás cometiendo un terrible error! (2019), traducido a 12 idiomas.

Cass Sunstein es psicóloga, filósofa y abogada de Harvard, reconocida como la profesora de derecho más citada en Estados Unidos. En 2009-2012, trabajó en la administración de Barack Obama, participó en reformas legislativas en varios países.

¿Qué es el ruido?

El juicio y sus defectos

El juicio debe distinguirse de los hechos y las opiniones. El hecho es claro.

La distancia de la Tierra al Sol es de 150 millones de km.

Las opiniones pueden ser arbitrariamente variadas y dependen del gusto personal.

Tarantino es el mejor director del mundo.

Los juicios, en cambio, se basan siempre en algunas realidades de la realidad y, al mismo tiempo, implican una dispersión de estimaciones.

«La economía brasileña está a punto de entrar en default».

Jueces, maestros, doctores, políticos, economistas, todos están constantemente emitiendo juicios. 

Los juicios pueden ser verificables (el impacto de las drogas en un paciente, el curso de una pandemia, los resultados de las elecciones), o pueden ser puramente evaluativos (la calificación de un estudiante en un examen o el veredicto de un juez no se correlaciona directamente con ningún valor objetivo, ya que tanto la ley como los criterios de evaluación docente cuentan en última instancia condicional).

Todos los defectos de juicio se reducen a dos tipos: sesgo y ruido. Si algún grupo de expertos comete la mayoría del mismo tipo de errores una y otra vez, esto es parcialidad.

Los directivos de la empresa año tras año se guían por una previsión de ventas demasiado optimista. La empresa año tras año continúa invirtiendo en proyectos fallidos que deberían haberse cancelado hace mucho tiempo.

El ruido es una dispersión de juicios que deberían ser los mismos.

Dos jueces dan términos diferentes para el mismo crimen. Un médico trata el tumor de forma conservadora, mientras que otro recomienda inmediatamente la cirugía.


Tipos de ruido

El ruido es más insidioso que el sesgo. Si los médicos de cierto hospital tratan mal a los enfermos una y otra vez, pronto saldrá a la luz. Pero si algunos médicos en este hospital son buenos y otros son analfabetos, este estado de cosas puede permanecer sin cambios por mucho más tiempo. 

Al mismo tiempo, el trabajo de los buenos médicos no compensa el trabajo de los malos: los pacientes con diagnósticos incorrectos no se vuelven más saludables. El hospital continúa funcionando, pero un ruido discreto está frenando su desarrollo.

Hay tres tipos de ruido:

  • Los jueces más severos y más indulgentes pueden servir en el mismo tribunal. Algunos economistas pueden predecir el desarrollo de la misma situación de forma optimista, mientras que otros de forma más crítica. La difusión de juicios en ocasiones similares se denomina nivel de ruido.
  • Los jueces más duros no son necesariamente más duros con todos los acusados. Pueden ser más indulgentes con los pequeños ladrones y más estrictos con los perpetradores de un accidente. Esto también genera ruido – estereotipado: depende de la reacción específica de una persona en particular, y la reacción, a su vez, está influenciada por su experiencia, mentalidad, educación.
  • Una especie de patrón de ruido es el ruido aleatorio cuando el mismo experto no está de acuerdo consigo mismo en diferentes circunstancias. Los estudios muestran que los jueces son más indulgentes con los acusados después de que gana su equipo de fútbol favorito, y los médicos recetan más opioides por la tarde cuando están cansados y les falta energía para tomar mejores decisiones.

El nivel de ruido es más notorio que el estereotipado: si eres el médico jefe de la clínica, la diferencia en el trabajo de las salas tarde o temprano te llamará la atención. Pero el ruido estereotipado suena dentro de cada uno de nosotros y por lo tanto permanece desatendido.


Causas del ruido

Hay dos tipos de pensamiento. Uno es rápido, intuitivo, automático. El segundo es lento, racional, lógico. El pensamiento rápido simplifica el mundo que nos rodea, pero facilita la navegación en él. 

El pensamiento lento es indispensable para resolver tareas que consumen mucho tiempo. El problema es que en la vida cotidiana, el pensamiento rápido está constantemente por delante del pensamiento lento. Esto está plagado de muchos conceptos erróneos.

  • Interpretamos los hechos para que coincidan con nuestra cosmovisión, y descartamos el resto de datos. Este es el sesgo de confirmación y ha sido llamado la madre de todos los errores mentales.

La dirección de la empresa adopta una nueva estrategia de desarrollo. Todos los eventos que insinúan el éxito de la estrategia se celebran con gran entusiasmo. ¿Qué pasa con los que están en contra de la estrategia? Sí, estos son solo casos excepcionales.

  • Consideramos probable no lo que está confirmado por hechos y estadísticas, sino lo que es más impresionante y, por lo tanto, viene a la mente más rápido.

Las noticias sobre accidentes aéreos son mucho más aterradoras que los informes de accidentes, mientras que estos últimos ocurren con mucha más frecuencia, lo que significa que nos amenazan más.

  • Cuando analizamos información nueva, especialmente información numérica, tendemos a centrarnos en la información recibida previamente, incluso si no tiene nada que ver con el problema actual («efecto ancla»).

En un experimento, un investigador mostró a los sujetos una botella de vino desconocido. Y luego les pidió a todos que escribieran los dos últimos dígitos de su número de seguro en una hoja de papel. Luego, los sujetos nombraron la cantidad que darían por vino. Los que tenían los dos últimos dígitos en el seguro eran más altos, pedían el precio casi el doble que los dueños de números bajos.

  • Somos malos recordando hechos, pero somos buenos recordando historias tejidas a partir de estos hechos. Cuanto menos contradictorias sean estas historias, mejor.

¿Por qué comenzó la Primera Guerra Mundial? Porque en 1914, en Sarajevo, un terrorista serbio mató a tiros al heredero al trono de Austria-Hungría. Por supuesto, toda una cadena de factores condujo a la guerra, pero solo queda en la memoria una historia concisa, preferiblemente dramática. Y cuanto más plegable parece, más hechos se dejan «por la borda».

  • En cualquier caso, es importante que veamos la razón, de ahí la creencia en la retribución, el destino. Al mismo tiempo, confundimos continuamente la causa con el efecto, o tomamos la mera semejanza como la causa.

Para los habitantes de las Hébridas, en el noroeste de Escocia, la presencia de piojos en el pelo lleva mucho tiempo muy asociada al estado de salud. Si los piojos abandonan al huésped, espere una enfermedad. Para librar al paciente de la fiebre, se plantaron piojos en su cabeza. Si los insectos permanecen en la cabeza, todo está en orden, el paciente vivirá. Los médicos desconocen que causa y efecto se confunden: no los piojos son curativos, pero los insectos no se escapan porque la fiebre pasa.

  • Fácilmente sucumbimos a la ilusión de la previsión. Las redes sociales y los sitios de noticias están llenos de varias predicciones: si China y Estados Unidos se pelearán, si el euro se devaluará, si el régimen en Corea del Norte caerá. Un experto que sabe qué decir sobre el mañana es un invitado bienvenido en la televisión. Después de todo, todos queremos saber qué pasará mañana.

El profesor de la Universidad de California, Philip Tetlock, estudió 82.361 pronósticos de 284 expertos durante 10 años. Resultado: los expertos no adivinaron más a menudo que si los escenarios fueran elegidos por un generador de números aleatorios. Los predictores especialmente malos fueron aquellos que disfrutaron de una mayor atención de los periodistas y prometieron al mundo una variedad de problemas. Estas personas se destacan por contar historias cohesivas, lógicas y, lo que es más importante, dramáticas, que es exactamente lo que necesitan los medios. Pocos reporteros estaban dispuestos a preguntar cómo llegaron a estas conclusiones.

  • Un aspecto que nos impresiona puede afectar la evaluación de toda la situación («efecto halo»).

Docenas de estudios han demostrado que percibimos a las personas hermosas como más honestas, inteligentes y confiables. Es más fácil para ellos hacer una carrera. Este efecto también funciona de manera negativa: para algunas personas, el género o la raza eclipsa por completo otras cualidades de una persona.

Estos delirios nos desorientan y provocan ruido.

Nueve principios de reducción de ruido

Todas estas causas del ruido se reducen a tres tesis:

1) pensamos de manera imprecisa, prefiriendo la intuición a la lógica;
2) no queremos (y no sabemos cómo) notarlo y reconocerlo;
3) somos fácilmente influenciables.

Eludir estas trampas significa reducir la cantidad de ruido. Los principios simples ayudarán. Daniel Kahneman y sus colegas llaman a estos principios higiene mental. Seguir estos principios es como lavarse las manos antes de comer: es posible que no evite por completo la enfermedad, pero reducirá significativamente su riesgo.


Principio 1. Si necesitas expertos, elige a los mejores

En cualquier negocio, hay quienes lo hacen mucho mejor que el resto. Elija solo eso, y el nivel de ruido en el trabajo disminuirá. Criterios clave: los buenos expertos tienen experiencia, están abiertos a nueva información y siempre están dispuestos a aprender.

Es más fácil evaluar el nivel profesional de un experto, mientras que las habilidades cognitivas generales son más difíciles. Hay muchas pruebas de inteligencia, pero aquí está una de las más reveladoras. El psicólogo Shane Frederick desarrolló la llamada prueba de reflexión cognitiva (CRT). La pregunta más famosa de ahí es: “Una raqueta de tenis y una pelota de tenis cuestan $1.10 juntas. Una raqueta de tenis cuesta $1 más que una pelota. ¿Cuánto cuesta la pelota? El profesor probó a mil personas. Resultó que las personas que aprobaron con éxito el CRT diferían de las que no aprobaron el examen en varios aspectos importantes. Son menos impulsivos y pueden evaluar mejor el valor de las ganancias retrasadas (Frederick preguntó a los sujetos: «¿Le gustaría $ 3400 ahora o $ 3800 en un mes?» Las personas con puntajes CRT bajos en su mayoría eligieron $ 3400 ahora). Otras personas que han superado con éxito el CRT, más escépticos y generalmente no religiosos. En una palabra, la prueba ayuda a identificar a los propietarios del pensamiento lento y racional.


Principio 2: designar un supervisor de decisiones

Una perspectiva externa suele ser más honesta y siempre nos da que pensar. También es más fácil reconocer los prejuicios en los demás que en uno mismo.

Por supuesto, no todo el mundo quiere ir en contra del colectivo. Tal «abogado del diablo» es un escéptico. No le fascina el espíritu corporativo del equipo y no está seguro de que la suerte siempre estará del lado de su empresa natal. En una palabra, un tipo bastante desagradable. ¡Él es lo que el equipo necesita!

Es mejor si el observador se guiará por una lista de preguntas de control que reflejen en detalle las características de la empresa o proyecto. Ejemplos de preguntas para esta lista:

  • ¿Se han considerado todas las alternativas? ¿Ha buscado activamente el grupo evidencia para apoyar estas alternativas?
  • ¿Se ignoraron los datos incómodos?
  • ¿Exageran los participantes en la discusión la importancia de tal o cual evento por su excesivo dramatismo, anécdota?
  • Cuando se trataba de pronósticos, ¿se cuestionaron sus fuentes y validez?


Principio 3. Dar la palabra no solo a las personas, sino también a los algoritmos

Hoy en día, los algoritmos de las máquinas no solo ayudan a los médicos a hacer diagnósticos, sino que también, por ejemplo, predicen las decisiones de la Corte Suprema de los EE. UU. y determinan qué acusados tienen más probabilidades de ser puestos en libertad bajo fianza.

Los algoritmos no conocen las desventajas del pensamiento rápido. Pueden estar sesgados, pero solo si fueron entrenados en datos sesgados, en cuyo caso su trabajo puede corregirse. 

Los algoritmos son receptivos no a las historias, sino a los hechos. Los juicios de las personas a menudo no son confiables: las conclusiones de los algoritmos son muy a menudo confiables y siempre se pueden verificar dos veces. Busque su ayuda si es posible en su negocio.


Principio 4: Proporcione al experto toda la información que necesite

La información adicional puede afectar el juicio de un experto y hacerlo sesgado. Por lo tanto, el experto debe recibir exactamente la cantidad y la información necesarias para emitir un juicio, pero no más.

Al proporcionar a los examinadores de huellas dactilares material para el análisis, los laboratorios forenses de EE. UU. los mantienen en la oscuridad sobre todo el caso (por ejemplo, si el sospechoso ha sido víctima de un error judicial antes). De lo contrario, como han demostrado las observaciones, la información adicional afecta negativamente el juicio del experto: se vuelve sesgado. Además, los examinadores deben documentar su análisis de huellas dactilares antes de mirar una muestra de huellas dactilares para decidir si coinciden. Esta secuencia de pasos ayuda al experto a evitar el riesgo de ver solo lo que está buscando.


Principio 5. Recuerda la «sabiduría de la multitud» (pero asegúrate de que no se exceda)

Colectivamente, estamos tan equivocados como individualmente. Pero hay una característica interesante que los psicólogos llaman «la sabiduría de la multitud». ¿Qué porcentaje de todos los aeropuertos del mundo crees que está en los EE. UU.?

 Si una persona responde a esta pregunta, es probable que su respuesta sea inexacta (exacta: 32 %). Pero es probable que la respuesta promedio de un gran número de personas se acerque a la verdad. Tal es la paradoja de las estadísticas: promediar muchos juicios independientes produce un juicio nuevo, menos «ruidoso» .

Con el mismo contestador, esto también funciona, pero solo si da una segunda respuesta después de un tiempo, idealmente después de unos días. Su respuesta promedio también resultará ser menos «ruidosa».

Sin embargo, una multitud es sabia sólo si las personas que la componen no discuten el tema entre sí. Una vez que conocen los resultados de otras personas, la sabiduría desaparece. 

Las personas son seres sugestionables. Este es el peligro de las discusiones colectivas: el tono en ellas lo marca demasiado a menudo el que habla primero.

Los experimentos con jurados han demostrado que si al comienzo de la discusión el grupo es indulgente, entonces el resultado de la discusión (el veredicto) será aún más indulgente, y viceversa. Los participantes no solo se contagian entre sí con la misma opinión, sino que también se terminan emocionalmente.

¿Cómo ser? Obtenga juicios independientes de varios expertos sin informarlos entre sí, y solo entonces considere si estos juicios se pueden combinar. 

Si está reuniendo un equipo de expertos para una discusión cara a cara, asegúrese de que sean lo más diversos posible en términos de vida y experiencia profesional: en este caso, su respuesta promedio será más equilibrada.


Principio 6. Aprovecha el “efecto ancla” a tu favor

  • «Califique el desempeño del departamento estratégico de nuestra empresa este año en una escala del 1 al 5».
  • «Evaluar el desempeño del departamento de estrategia de nuestra empresa este año en comparación con el año pasado».

¿Qué pregunta es más fácil de responder? Eso sí, sobre la segunda: nuestro cerebro no maneja bien los valores absolutos, pero le encanta compararlo todo. Por lo tanto, a menudo nos convertimos en víctimas del «efecto ancla» (piense en el experimento con una botella de vino). Y, sin embargo, se puede utilizar a su favor, si la elección de «ancla» no es accidental.

En la pregunta anterior, tal «ancla» es la frase «el año pasado». Reemplace juicios con clasificaciones, escalas con valores absolutos con escalas con valores relativos, una evaluación separada de cada empleado con su evaluación comparativa. 

Deje que la base para la evaluación no sean cifras abstractas o cifras de negocios («en una escala de 1 a 5», «califíquelo como satisfactorio, bueno, excelente»), sino formulaciones específicas que correspondan al trabajo de su empresa.


Principio 7. Cuando se trate de un pronóstico, especialmente uno improbable, recuerde retroceder al promedio.

El rendimiento extremo e increíble, ya sean las calificaciones de los exámenes, la temperatura fuera de la ventana o el mercado de valores, no permanezca así por mucho tiempo: al final (y más temprano que tarde) todo vuelve a los números promedio. Conocer este principio le permite evaluar cualquier pronóstico de manera más sobria.

Es poco probable que el plan de negocios más exitoso en cinco años sea el más exitoso en los próximos cinco años: la vida de la empresa volverá al promedio.

Los pacientes hospitalizados con depresión salen del hospital en mejores condiciones, pero no hay garantía de que la estancia en el hospital haya tenido un efecto beneficioso: es posible que el curso de la enfermedad haya vuelto a la corriente principal de los indicadores medios.

El vicepresidente de ventas contrata a un nuevo vendedor que sobresale en una entrevista. Impresionado por esta conversación, el vicepresidente estima que el nuevo empleado generará al menos $1 millón en el primer año de operación, el doble de la cantidad promedio ganada por los empleados anteriores en el mismo período. Sin embargo, es mucho más realista contar con $600-700, ya que todo vuelve a la media.


Principio 8: Evitar estímulos

El ruido aleatorio es generado por la fatiga, el hambre, la presión del tiempo, el mal humor: nos vuelven impacientes (recuerde cómo la fatiga hace que los médicos eviten buscar un tratamiento más flexible). 

Cada uno de nosotros sabe exactamente cuándo durante el día experimenta un colapso, cuando la cabeza funciona peor. No tome decisiones difíciles con el estómago vacío o de mal humor, y los problemas en la vida serán menores.

Pero un buen humor también puede hacer un mal trabajo. Por lo tanto, es mejor tomar decisiones en un estado de calma uniforme, no en tristeza, no en malestar, pero tampoco en euforia.

Los experimentos han demostrado que las personas de buen humor (por ejemplo, después de ver una comedia) se vuelven mucho más confiadas y pierden la vigilancia. Una dosis de escepticismo nunca viene mal.


Principio 9. Considere diferentes aspectos del problema por separado, emitiendo un juicio independiente sobre cada uno, y solo luego pase a una evaluación holística

Daniel Kahneman recuerda cómo, al principio de su carrera docente, calificaba los exámenes. Por costumbre, leyó todos los trabajos uno por uno: primero un alumno, luego otro, un tercero… Como resultado, los alumnos que dieron una excelente respuesta a las primeras preguntas despertaron simpatía, y esto se reflejó en la valoración de los siguientes respuestas.

 Al darse cuenta de esto, Kahneman cambió de táctica: primero dio puntos a la respuesta de la primera pregunta para todos los estudiantes, luego a la segunda, y así sucesivamente. Cada aspecto del problema se evaluó por separado. Esta táctica es relevante en las entrevistas de trabajo: le permite no convertirse en víctima del «efecto halo».

  • Primero, defina claramente qué cualidades comerciales se requieren (¿enfoque en los resultados? ¿Capacidad para trabajar de forma independiente? ¿Algo más?).
  • Evaluar al candidato de forma independiente en cada uno de estos criterios.
  • Las entrevistas modelo estructuradas crean mucho menos ruido que las no estructuradas. Haga preguntas predefinidas, califíquelas en una escala de calificación predeterminada.
  • Por supuesto, a la hora de comunicarnos con una persona, no podemos distanciarnos de la situación, apariencia y demás factores que tanto alimento dan a nuestra intuición. Pero la intuición debe ser la última en entrar en el negocio, cuando todos los datos han sido recogidos y ordenados.

En Google, que sigue exactamente esta metodología, la recomendación final de contratación se hace de manera colegiada: un grupo especial examina la lista completa de calificaciones registradas para cada criterio predeterminado. La decisión final de contratación se basa en el puntaje promedio asignado por los cuatro entrevistadores.

La misma táctica (una lista de evaluaciones de varios aspectos de la transacción – su consideración independiente – juicio holístico diferido) funciona para otras decisiones importantes.

Auditoría de ruido de la empresa

Seleccione el departamento en el que realizar una auditoría de ruido. Los líderes de esta unidad deben ser informados desde el principio en términos generales que su unidad ha sido seleccionada para un estudio especial. En la explicación, no puede usar la palabra «ruido», reemplazándola con la redacción «optimización de la toma de decisiones».

  • Asigne un equipo de proyecto: será responsable de todas las etapas de la auditoría.
  • Designar jueces que tomarán las decisiones de auditoría. Todos los miembros del equipo del proyecto y los jueces deben tener una alta autoridad profesional.
  • Designe un líder de proyecto: un gerente senior. Esta posición no requiere conocimientos profesionales especiales, sin embargo, una posición alta facilitará el apoyo administrativo para los participantes de la auditoría.

El propósito de la auditoría es determinar en qué áreas son posibles las diferencias de juicio indeseables. Puede ser un nuevo proyecto, un plan de negocios, etc.

Para ello, se elabora un cuestionario detallado para los empleados de la unidad: cuáles son sus previsiones sobre cada aspecto del proyecto, qué factores influyen en sus juicios.

La información se recopila bajo condición de anonimato, los empleados deben saber que no se tomarán medidas punitivas por estas respuestas.

Habiendo preparado un proyecto de auditoría, el grupo de trabajo lo presenta a la dirección de la empresa. En esta etapa, vale la pena discutir tanto los posibles resultados de la revisión como las posibles objeciones de la gerencia. 

El objetivo principal de esta reunión es obtener un compromiso de la administración para aceptar los resultados de la auditoría, sin importar cuán inesperados puedan ser. 

Vale la pena discutir con preguntas de gestión como «¿Qué diferencia espera entre un par de respuestas seleccionadas al azar para cada caso?» y «¿Cuál es el nivel máximo aceptable de desacuerdo para nuestro negocio sobre este tema?». Las respuestas a estas preguntas deben documentarse y compararse con los resultados reales de la auditoría.

Luego, el equipo de diseño recopila información y busca patrones en los datos. Cada uno de los jueces trabaja de manera independiente, de acuerdo con el principio de «revisión independiente – juicio holístico diferido».

 En esta etapa se pueden encontrar falencias en la estrategia comercial de la empresa, la capacitación de los empleados y la cantidad de información que se les brinda. 

Con base en su análisis, se prepara un informe para la gerencia. A continuación, el equipo pasa a desarrollar herramientas que reduzcan el ruido en la empresa. Se basan en los principios enumerados anteriormente.

¿El ruido siempre es malo?

El ruido es inevitable: donde se emiten juicios, siempre está ahí. La pregunta es si las medidas para combatir el ruido no costarán más que su daño.

  • El nivel de ruido en la evaluación de las respuestas escolares es muy alto, pero si cinco maestros revisaran el trabajo de cada estudiante, el sistema educativo no podría soportar tal carga.
  • Cuando Facebook introdujo pautas estrictas para eliminar (en opinión de la empresa) contenido inapropiado, redujo el ruido, pero también resultó en la eliminación de muchas publicaciones aceptables.
  • Las medidas para combatir el ruido en algunas organizaciones se traducen en un aumento de la burocracia (nuevos puestos de auditores, interminables auditorías), esto ralentiza el trabajo.

Para regular el nivel de ruido, la sociedad ha ideado dos herramientas: normas y reglamentos. Las reglas no apelan a juicios, sino a hechos, son rígidas e inequívocas, y por lo tanto reducen eficazmente el ruido. Las regulaciones dejan espacio para la acción. “No vender alcohol a menores de 18 años” es una regla.

El respeto a los mayores es una norma social. Tanto las reglas como las normas son imperfectas y, por lo tanto, se ajustan con el tiempo (el manejo cuidadoso de los animales es la norma, pero su violación regular puede contribuir a endurecer las leyes en esta área). Así es como la propia sociedad nivela el nivel de ruido: cuándo es mejor, cuándo es peor.

Se trata de cuán grande es el costo del error generado por el ruido y el costo de su solución. 

Pero no deben subestimarse: el ruido reduce constante e imperceptiblemente la calidad de nuestros juicios y, por lo tanto, la calidad de vida. Para llamar la atención sobre este enemigo y explicar cómo tratar con él, se escribió el libro.

10 mejores ideas

1. Donde hay juicios, siempre hay ruido: una discrepancia indeseable entre las decisiones de diferentes expertos sobre el mismo tema. Y este ruido es más de lo que parece.

2. El ruido más peligroso es la plantilla : depende de la reacción específica de una persona en particular, su experiencia y sus delirios.

3. Nunca confíes en las primeras impresiones.

4. Interpretamos los hechos para que coincidan con nuestra cosmovisión, y desechamos el resto de datos. ¡Esta es la principal trampa mental! Al resolver un problema, piensa constantemente en lo que te puedes estar perdiendo.

5. Consiga un «abogado del diablo» en la empresa o para usted mismo.

6. Si quieres conocer el juicio cualitativo de varias o muchas personas sobre un tema, no permitas que consulten.

7. Una lista de evaluaciones de varios aspectos de la transacción – su consideración independiente – un juicio holístico diferido. Este algoritmo es adecuado para entrevistas y para tomar decisiones importantes.

8. Cuando se trate de un pronóstico, especialmente uno improbable, recuerde retroceder al promedio.

9. Reemplazar juicios con clasificaciones, escalas con valores absolutos con escalas con valores relativos, una evaluación separada de cada empleado con su evaluación comparativa.

10.   El ruido es inevitable , pero no se deben hacer esfuerzos excesivos para combatirlo: estas medidas pueden ser más costosas que los daños causados por el ruido.

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