Dos expertos en recursos humanos evalúan al mismo candidato y llegan a conclusiones opuestas. Dos jueces escuchan el mismo caso pero emiten veredictos diferentes. Dos médicos examinan al mismo paciente, pero arriban a diagnósticos totalmente distintos.

Todo esto es el llamado «ruido social»: fallos en el juicio que llevan a las personas a cometer errores. El efecto del ruido social puede ser sutil desde el exterior, pero conlleva pérdidas y tragedias.

La empresa, la jurisprudencia, la medicina y las compañías de seguros sufren de este fenómeno. Hasta hace poco, el ruido social no había sido estudiado en profundidad.

Daniel Kahneman, premio Nobel y uno de los investigadores del comportamiento humano más respetados en la actualidad, junto a sus colegas, analizan este fenómeno en detalle y proponen estrategias para reducir y eliminar el ruido social.

¿Qué es el ruido?

El juicio y sus defectos

El juicio es distinto de los hechos y las opiniones. Los hechos son claros, como la distancia entre la Tierra y el Sol.

Las opiniones varían y dependen de la persona. Los juicios se basan en hechos pero también incluyen una opinión personal.

Ejemplos de juicios son: «La economía brasileña está a punto de entrar en default» o «Tarantino es el mejor director del mundo». Los defectos en los juicios son el sesgo y el ruido.

El sesgo ocurre cuando un grupo de expertos comete el mismo error una y otra vez. El ruido es cuando los juicios difieren cuando deberían ser iguales.

Ejemplos de esto son dos jueces dando diferentes sentencias por el mismo crimen o un médico tratando un tumor de manera diferente a otro médico.

Tipos de ruido

Kahneman señala que el ruido es más insidioso que el sesgo. Si los médicos de cierto hospital tratan mal a los enfermos una y otra vez, pronto saldrá a la luz. Pero si algunos médicos en este hospital son buenos y otros no tanto, este estado de cosas puede permanecer sin cambios por mucho más tiempo.

Al mismo tiempo, el trabajo de los buenos médicos no compensa el trabajo de los malos: los pacientes con diagnósticos incorrectos no se vuelven más saludables. El hospital continúa funcionando, pero un ruido discreto está frenando su desarrollo.

Hay tres tipos de ruido:

1. Los jueces más severos y más indulgentes pueden servir en el mismo tribunal. Algunos economistas pueden predecir el desarrollo de la misma situación de forma optimista, mientras que otros de forma más crítica. La variación de juicios en situaciones similares se denomina nivel de ruido.

2. Los jueces más duros no son necesariamente más duros con todos los acusados. Pueden ser más indulgentes con los pequeños ladrones y más estrictos con los autores de un accidente. Esto también genera ruido estereotipado: depende de la reacción específica de una persona en particular, y la reacción, a su vez, está influenciada por su experiencia, mentalidad y educación.

3. Un tipo de ruido es el ruido aleatorio, cuando el mismo experto no está de acuerdo consigo mismo en diferentes circunstancias. Los estudios muestran que los jueces son más indulgentes con los acusados después de que gana su equipo de fútbol favorito, y los médicos recetan más opioides por la tarde cuando están cansados y les falta energía para tomar mejores decisiones.

El nivel de ruido es más notorio que el estereotipado: si eres el médico jefe de la clínica, la diferencia en el trabajo de las salas tarde o temprano te llamará la atención.

Pero el ruido estereotipado suena dentro de cada uno de nosotros y, por lo tanto, permanece desatendido.

Causas del ruido

Existen dos tipos de pensamiento. Uno es rápido, intuitivo y automático. El otro es lento, racional y lógico. El pensamiento rápido simplifica el mundo que nos rodea, facilitándonos movernos por él.

El pensamiento lento es necesario para resolver tareas que requieren mucho tiempo. El problema es que, en la vida cotidiana, el pensamiento rápido suele adelantarse al pensamiento lento. Esto puede llevar a muchos malentendidos.

Interpretamos los hechos para que encajen con nuestra visión del mundo y descartamos el resto de la información. Este es el sesgo de confirmación, también conocido como la madre de todos los errores mentales.

La dirección de una empresa adopta una nueva estrategia de desarrollo. Los eventos que sugieren el éxito de la estrategia se celebran con entusiasmo. ¿Y los eventos que contradicen la estrategia? Bueno, esos son solo casos aislados.

Consideramos más probable aquello que es más impresionante y, por lo tanto, viene a la mente más rápido, en lugar de lo que está respaldado por hechos y estadísticas.

Las noticias sobre accidentes aéreos son más impactantes que los informes de accidentes de tráfico, aunque estos últimos ocurren con mucha más frecuencia y nos amenazan más.

Al analizar información nueva, especialmente numérica, tendemos a centrarnos en la información previamente recibida, incluso si no tiene relación con el problema actual (efecto ancla).

En un experimento, se mostró a los participantes una botella de vino desconocido y se les pidió que escribieran los dos últimos dígitos de su número de seguro social. Luego, debían decir cuánto pagarían por el vino. Los que tenían dígitos más altos estaban dispuestos a pagar casi el doble que los que tenían dígitos más bajos.

Somos malos recordando hechos, pero buenos recordando historias creadas a partir de esos hechos. Cuanto menos contradictorias sean las historias, mejor las recordamos.

¿Por qué comenzó la Primera Guerra Mundial? Porque en 1914, en Sarajevo, un terrorista serbio asesinó al heredero al trono de Austria-Hungría. Por supuesto, una serie de factores llevaron a la guerra, pero solo queda en la memoria una historia concisa y dramática. Cuanto más simplificada parezca, más hechos se dejan fuera.

En cualquier caso, buscamos una razón para todo, lo que nos lleva a creer en la retribución o el destino. Al mismo tiempo, a menudo confundimos la causa con el efecto o consideramos que la mera semejanza es la causa.

Para los habitantes de las Hébridas, en el noroeste de Escocia, la presencia de piojos en el cabello ha estado durante mucho tiempo asociada con la salud. Si los piojos abandonan al huésped, se espera una enfermedad. Para curar al paciente de la fiebre, se le ponían piojos en la cabeza.

Si los insectos se quedaban, todo estaba bien y el paciente viviría. Los médicos desconocen que se confunde la causa y el efecto: no son los piojos los curativos, sino que los insectos no huyen porque la fiebre ha pasado.

Fácilmente caemos en la ilusión de la previsión. Las redes sociales y los sitios de noticias están llenos de predicciones variadas: si China y Estados Unidos se enfrentarán, si el euro se devaluará o si el régimen en Corea del Norte caerá.

Un experto que sabe qué decir sobre el futuro es un invitado popular en la televisión. Después de todo, todos queremos saber qué pasará mañana.

El profesor Philip Tetlock, de la Universidad de California, estudió 82.361 pronósticos de 284 expertos durante 10 años. Resultado: los expertos no acertaron más a menudo que si los escenarios hubieran sido elegidos por un generador de números aleatorios.

Los peores predictores fueron aquellos que gozaban de mayor atención mediática y prometían al mundo una variedad de problemas. Estas personas se destacan por contar historias coherentes, lógicas y, lo más importante, dramáticas, que es exactamente lo que los medios necesitan.

Pocos periodistas estaban dispuestos a preguntar cómo llegaron a esas conclusiones.

Un aspecto que nos impresiona puede afectar nuestra evaluación de toda una situación (efecto halo). Docenas de estudios han demostrado que percibimos a las personas atractivas como más honestas, inteligentes y confiables.

Para ellos, es más fácil hacer carrera. Este efecto también funciona de manera negativa: para algunas personas, el género o la raza eclipsa por completo otras cualidades de una persona.

Estos engaños nos desorientan y generan ruido.

Nueve principios de reducción de ruido

Todas estas causas del ruido se reducen a tres tesis de acuerdo a Kahneman:

1) pensamos de manera imprecisa, prefiriendo la intuición a la lógica; 2) no queremos (y no sabemos cómo) notarlo y reconocerlo; 3) somos fácilmente influenciables.

Eludir estas trampas significa reducir la cantidad de ruido. Los principios simples ayudarán. Daniel Kahneman y sus colegas llaman a estos principios higiene mental. Seguir estos principios es como lavarse las manos antes de comer: es posible que no evite por completo la enfermedad, pero reducirá significativamente su riesgo.

Principio 1: Si necesitas expertos, elige a los mejores

En cualquier negocio, hay personas que destacan por encima del resto. Elige a estos individuos y el ruido en el trabajo disminuirá. Los buenos expertos tienen experiencia, están abiertos a nueva información y siempre están dispuestos a aprender.

Evaluar el nivel profesional de un experto es más sencillo que determinar sus habilidades cognitivas generales. Existen numerosas pruebas de inteligencia, como la prueba de reflexión cognitiva (CRT) desarrollada por el psicólogo Shane Frederick. La CRT ayuda a identificar a aquellos con pensamiento lento y racional.

Principio 2: Designar un supervisor de decisiones

Una perspectiva externa suele ser más objetiva y reveladora. También es más fácil reconocer prejuicios en otros que en uno mismo. Un «abogado del diablo» escéptico, que no se ve influenciado por el espíritu corporativo, puede ser justo lo que el equipo necesita. Este observador debe guiarse por una lista de preguntas de control que reflejen las características del proyecto o empresa.

Principio 3: Dar voz no solo a las personas, sino también a los algoritmos

Los algoritmos modernos pueden realizar diagnósticos médicos, predecir decisiones de la Corte Suprema de EE. UU. y determinar la probabilidad de liberar a acusados bajo fianza. A diferencia del pensamiento humano, los algoritmos son receptivos a los hechos y no se ven afectados por prejuicios innatos. Si es posible en tu negocio, busca la ayuda de algoritmos.

Principio 4: Proporcionar al experto la información necesaria, pero no más

La información adicional puede afectar negativamente el juicio de un experto, volviéndolo sesgado. Por lo tanto, el experto debe recibir solo la cantidad y la información necesarias para emitir un juicio.

Por ejemplo, los laboratorios forenses de EE. UU. proporcionan a los examinadores de huellas dactilares solo el material necesario para el análisis, sin detalles del caso. Además, los examinadores deben documentar su análisis antes de comparar las muestras de huellas dactilares. Este enfoque ayuda a evitar sesgos y asegura un juicio más preciso.

Principio 5: Recuerda la «sabiduría de la multitud» (pero no dejes que se exceda)

Colectivamente, podemos cometer errores al igual que individualmente. Sin embargo, los psicólogos han identificado algo llamado «la sabiduría de la multitud». La paradoja de las estadísticas es que al promediar múltiples juicios independientes, se obtiene un juicio nuevo y menos «ruidoso».

Funciona también con una sola persona si esta proporciona respuestas en momentos diferentes. Sin embargo, la sabiduría de la multitud desaparece si las personas discuten sus opiniones entre sí, ya que somos seres sugestionables y las discusiones colectivas pueden verse influidas por el primero en hablar.

Para abordar este problema, obtén juicios independientes de varios expertos sin informarles entre sí. Si reúnes a un equipo de expertos para una discusión, asegúrate de que sean diversos en términos de vida y experiencia profesional.

Principio 6: Aprovecha el «efecto ancla» a tu favor

Nuestro cerebro no maneja bien los valores absolutos, pero disfruta comparando. Por lo tanto, a menudo somos víctimas del «efecto ancla». Puedes utilizarlo a tu favor eligiendo anclas adecuadas.

Reemplaza las clasificaciones y escalas de valores absolutos por escalas de valores relativos y evaluaciones comparativas. Haz que la base para la evaluación sean formulaciones específicas que correspondan al trabajo de tu empresa.

Principio 7: Para pronósticos, especialmente improbables, recuerda regresar al promedio

El rendimiento extremo e increíble en cualquier ámbito tiende a regresar a la media con el tiempo. Conocer este principio te permite evaluar pronósticos de manera más realista.

Es poco probable que el plan de negocios más exitoso en cinco años siga siendo el más exitoso en los próximos cinco años. La vida de la empresa volverá al promedio. Similarmente, en otros contextos, como la salud mental o las ventas, las expectativas extremas deben ajustarse para reflejar el retorno al promedio.

Principio 8: Evita los estímulos externos

El ruido aleatorio generado por la fatiga, el hambre, la presión del tiempo o el mal humor nos vuelve impacientes. Reconoce cuándo tu cabeza funciona peor durante el día y evita tomar decisiones difíciles en esos momentos.

Sin embargo, un buen humor también puede afectar negativamente la toma de decisiones. Lo ideal es tomar decisiones en un estado de calma y equilibrio, sin tristeza, malestar o euforia.

Principio 9: Analiza diferentes aspectos del problema por separado y emite juicios independientes antes de una evaluación holística

Daniel Kahneman ajustó su enfoque al calificar exámenes, evaluando las respuestas de cada pregunta para todos los estudiantes antes de pasar a la siguiente. Esto evita caer en la trampa del «efecto halo». Este enfoque es relevante en las entrevistas de trabajo y otras decisiones importantes:

  • Define claramente las cualidades requeridas.
  • Evalúa al candidato de manera independiente en cada criterio.
  • Utiliza entrevistas estructuradas con preguntas predefinidas y escalas de calificación predeterminadas.

La intuición debe involucrarse solo después de haber recopilado y ordenado todos los datos.

En empresas como Google, un grupo especial examina la lista completa de calificaciones registradas para cada criterio predeterminado y la decisión de contratación se basa en la puntuación promedio asignada por los entrevistadores.

Esta táctica también es útil para otras decisiones importantes: considera cada aspecto de manera independiente antes de emitir un juicio holístico.

Auditoría de ruido de la empresa

Escoge el departamento donde se realizará una auditoría de ruido. Informa a los líderes de la unidad desde el inicio, de manera general, que su departamento ha sido seleccionado para un estudio especial. En la explicación, evita la palabra «ruido» y reemplázala con «optimización en la toma de decisiones».

Arma un equipo de proyecto que se encargará de todas las etapas de la auditoría. Elige jueces que tomarán las decisiones durante la auditoría. Todos los miembros del equipo y los jueces deben ser profesionales respetados. Nombra un líder de proyecto que sea un gerente de alto rango. No necesita habilidades especiales, pero su posición facilitará el apoyo administrativo para los participantes de la auditoría.

El objetivo de la auditoría es identificar áreas donde puedan surgir diferencias indeseables en el juicio. Puede tratarse de un nuevo proyecto, un plan de negocios, etc.

Para lograrlo, se crea un cuestionario detallado para los empleados del departamento: sus pronósticos sobre cada aspecto del proyecto y los factores que influyen en sus juicios.

La información se recoge de forma anónima y los empleados deben saber que no habrá sanciones por sus respuestas.

Una vez preparado el proyecto de auditoría, el equipo lo presenta a la dirección de la empresa. En esta etapa, es importante debatir los posibles resultados de la revisión y las objeciones de la gerencia.

El objetivo principal de esta reunión es obtener el compromiso de la dirección para aceptar los resultados de la auditoría, independientemente de cuán sorprendentes puedan ser.

Es útil discutir preguntas como «¿Qué diferencia espera entre un par de respuestas seleccionadas al azar para cada caso?» y «¿Cuál es el nivel máximo aceptable de desacuerdo para nuestro negocio en este tema?». Las respuestas a estas preguntas se documentan y se comparan con los resultados reales de la auditoría.

Después, el equipo recopila información y busca patrones en los datos. Cada juez trabaja de manera independiente, siguiendo el principio de «revisión independiente – juicio holístico diferido».

En esta etapa, se pueden encontrar deficiencias en la estrategia comercial de la empresa, la capacitación de los empleados y la cantidad de información proporcionada.

Con base en el análisis, se prepara un informe para la gerencia. Luego, el equipo desarrolla herramientas para reducir el ruido en la empresa, basándose en los principios mencionados anteriormente.

¿El ruido siempre es malo?

El ruido es algo que no podemos evitar: siempre está presente cuando emitimos juicios. La cuestión es si las medidas para combatir el ruido costarán más que el daño que provoca.

El nivel de ruido en la evaluación de trabajos escolares es muy alto, pero si cinco profesores revisaran el trabajo de cada estudiante, el sistema educativo no aguantaría tal carga.

Cuando Facebook implementó pautas estrictas para eliminar contenido inapropiado (según su criterio), redujo el ruido, pero también eliminó muchas publicaciones que en realidad eran aceptables. Las medidas para combatir el ruido en algunas organizaciones pueden resultar en un aumento de la burocracia (nuevos puestos de auditores, auditorías interminables), lo que ralentiza el trabajo.

Para regular el nivel de ruido, la sociedad ha ideado dos herramientas: normas y reglamentos. Las reglas se basan en hechos y no en juicios, son rígidas y claras, y por lo tanto reducen eficazmente el ruido. Las regulaciones dejan margen para la acción. «No vender alcohol a menores de 18 años» es una regla.

Respetar a los mayores es una norma social. Tanto las reglas como las normas son imperfectas y, por eso, se ajustan con el tiempo (el trato cuidadoso de los animales es la norma, pero su violación constante puede contribuir a endurecer las leyes en este área). Así es como la sociedad regula el nivel de ruido: a veces mejor, a veces peor.

Se trata de sopesar el costo del error generado por el ruido y el costo de solucionarlo.

Pero no debemos subestimar el ruido: disminuye de manera constante e imperceptible la calidad de nuestros juicios y, por ende, la calidad de vida. Es por eso que se escribió el libro, para llamar la atención sobre este enemigo y explicar cómo enfrentarlo.

10 mejores ideas

1. Donde hay juicios, siempre hay ruido: una discrepancia indeseable entre las decisiones de diferentes expertos sobre el mismo tema. Y este ruido es más de lo que parece.

2. El ruido más peligroso es la plantilla : depende de la reacción específica de una persona en particular, su experiencia y sus delirios.

3. Nunca confíes en las primeras impresiones.

4. Interpretamos los hechos para que coincidan con nuestra cosmovisión, y desechamos el resto de datos. ¡Esta es la principal trampa mental! Al resolver un problema, piensa constantemente en lo que te puedes estar perdiendo.

5. Consiga un «abogado del diablo» en la empresa o para usted mismo.

6. Si quieres conocer el juicio cualitativo de varias o muchas personas sobre un tema, no permitas que consulten.

7. Una lista de evaluaciones de varios aspectos de la transacción – su consideración independiente – un juicio holístico diferido. Este algoritmo es adecuado para entrevistas y para tomar decisiones importantes.

8. Cuando se trate de un pronóstico, especialmente uno improbable, recuerde retroceder al promedio.

9. Reemplazar juicios con clasificaciones, escalas con valores absolutos con escalas con valores relativos, una evaluación separada de cada empleado con su evaluación comparativa.

10.   El ruido es inevitable , pero no se deben hacer esfuerzos excesivos para combatirlo: estas medidas pueden ser más costosas que los daños causados por el ruido.