El principio 80/20: El secreto para lograr más con menos es un libro sobre cómo lograr resultados máximos a partir de aportes mínimos. Fue escrito por Richard Koch
El principio 80/20 establece que el universo está desequilibrado de tal manera que el 20 por ciento de las causas lleva al 80 por ciento de los resultados. Al identificar los insumos que son más importantes en cualquier empresa, persona o profesional, es posible obtener grandes recompensas con poco esfuerzo.
El pensamiento 80/20 requiere, y con la práctica nos permite, detectar las pocas cosas realmente importantes que están sucediendo e ignorar la masa de cosas sin importancia.
Lo primero que debe saber sobre el Principio 80/20 es que los números 80 y 20 son algo arbitrarios. Los números pueden ser, y generalmente son, más o menos ambos sentidos.
El principio 80/20 es contrario a la intuición, ya que la mayoría de las personas tiende a suponer que todas las entradas son igualmente importantes. Creen erróneamente que el esfuerzo que se vierte en una situación dada, igualará las recompensas que surgen de ella.
Por ejemplo, muchas personas se aferran a la falsa creencia de que el trabajo duro por sí solo creará riqueza. De hecho, el esfuerzo y la recompensa no están estrechamente vinculados.
Las raíces del principio 80/20 se remontan a Vilfredo Pareto, un economista que desarrolló una teoría que luego se conoció como el principio de Pareto.
Al examinar los patrones de riqueza en la Inglaterra del siglo XIX, Pareto descubrió que una minoría de personas poseía la mayoría de las riquezas del país. Luego descubrió que esta observación se aplicaba no solo a Inglaterra, sino a muchos otros países en muchas otras ocasiones.
Más tarde, su observación se generalizó a campos distintos de la economía.
El principio 80/20 tiene dos aplicaciones: 80/20 análisis y 80/20 pensamiento. El análisis implica un cálculo matemático que distingue la relación entre dos grupos de datos.
Este enfoque puede ser útil para un economista como Pareto, pero es demasiado técnico e involucrado para la mayoría de las personas.
El enfoque de pensamiento 80/20 es menos preciso. Implica una lluvia de ideas y un pensamiento profundo acerca de cómo el Principio 80/20 podría aplicarse a cualquier situación.
Un pensador de 80/20 pregunta: ¿Es posible gastar menos tiempo, esfuerzo y dinero para lograr resultados iguales o mejores? La respuesta siempre es sí, ajustando el 20 por ciento de los insumos que importan mucho, e ignorando o eliminando el 80 por ciento de los insumos que importan muy poco.
A finales del siglo XX y principios del siglo XXI en los Estados Unidos, el Principio 80/20 se ha vuelto más popular. La brecha de riqueza entre sus ciudadanos más ricos y más pobres sigue creciendo.
Esto es cierto no solo de los individuos, sino también de las empresas. Los monopolios y los casi monopolios prosperan en el panorama empresarial estadounidense.
Una razón es el poder de las redes, que ha crecido exponencialmente con el advenimiento de Internet. A medida que las redes se expanden, aumentan exponencialmente en valor.
Así que es más fácil para las compañías como Apple y Twitter prosperar, y más difícil para sus competidores sobrevivir.
Tomar mayor conciencia de cómo opera el Principio 80/20 en la vida y en la sociedad puede ayudar a cualquiera a aprovechar al máximo sus recursos.
Lo mejor de todo es que es un proceso que ofrece un verdadero placer, a diferencia de los enfoques estresantes de administración del tiempo que cuentan minutos y horas.
Ideas clave
- No hay una relación directa entre esfuerzo y recompensa.
- Uno debe esforzarse por la eficacia sobre la eficiencia.
- El pensamiento 80/20 puede mejorar mucho la vida profesional y personal
- Hay que tener cuidado al establecer prioridades.
- Las empresas a menudo se esfuerzan por volverse cada vez más complejas. La simplicidad es mejor.
No hay una relación directa entre esfuerzo y recompensa.
A menudo, las personas creen erróneamente que el esfuerzo y la recompensa tienen una relación de causa y efecto. Piensan que el trabajo duro obtiene grandes recompensas, y poco esfuerzo obtiene pequeñas recompensas.
Lo que no se dan cuenta es que, de hecho, la mayoría de las personas invierte una sorprendente cantidad de tiempo en actividades triviales que producen una ganancia pequeña o negativa. Por el contrario, algunas de las actividades en las que invierten la menor cantidad de tiempo obtienen las mayores recompensas.
Escribiendo para The Times of India , Santosh Desai ilustra la inutilidad de establecer una conexión directa entre el esfuerzo y la recompensa con una discusión sobre los mendigos. Desai señala que muchas personas tienen una percepción negativa de la práctica. Asocian la mendicidad con la pereza, interpretándola como un rechazo o incapacidad para trabajar.
De hecho, muchos perciben la mendicidad de ser lo opuesto al trabajo. Independientemente de si esto es o no una postura de principios, es objetivamente falso. Pedir dinero no es, por definición, pasivo, y en ocasiones requiere estar expuesto a condiciones climáticas extremas o estar de pie durante largos períodos de tiempo. En ciudades concurridas, la mendicidad puede requerir innovación, porque hay mucha competencia. Si bien es indiscutiblemente un trabajo, la recompensa suele ser pequeña.
Desai concluye que el trabajo duro, como concepto, está más relacionado con las apariencias y los estereotipos superficiales que con cualquier definición concreta de trabajo. En comparación con un trabajo como ver crecer las inversiones en el mercado de valores, por ejemplo, el grado de esfuerzo en la mendicidad no es proporcional a la cantidad de recompensa recibida.
Las actividades que se consideran trabajo son construcciones sociales, en lugar de categorías naturales. Los pagos que las personas reciben por trabajo, también están más en línea con las normas acordadas que con el valor intrínseco.
Uno debe esforzarse por la eficacia sobre la eficiencia.
Con demasiada frecuencia, las personas se centran en la gestión del tiempo y la eficiencia. La gente imagina que les queda poco tiempo, pero en realidad la mayor parte de lo que logramos requiere muy poco tiempo. El principio de 80/20 sugiere que el 80 por ciento de los logros de una persona requiere aproximadamente el 20 por ciento de su tiempo.
Esta proporción sugiere que la eficiencia no es un objetivo útil en sí mismo. Como señala Stephen Covey en First Things First , la eficiencia es inútil si no estás enfocado en las cosas correctas.
Covey ilustra el principio con el ejemplo de un conductor. Alguien que está cruzando la calle, encontrando poco tráfico y obteniendo un buen rendimiento de gasolina, puede ser bastante eficiente. Pero si el conductor va en la dirección equivocada, toda esa eficiencia se desperdicia.
Covey describe la diferencia entre eficiencia y efectividad usando una metáfora que él llama el reloj y la brújula. El reloj simboliza cómo las personas administran su tiempo.
La brújula representa las cosas que las personas encuentran más importantes en la vida. Una persona necesita ambas herramientas para navegar de manera efectiva, pero la brújula es la herramienta más importante de las dos. El objetivo no es hacer más en menos tiempo. Es hacer las cosas correctas en primer lugar.
Mientras que muchas personas tienen una desconexión entre sus relojes y sus brújulas, están ajenos a la brecha.
A veces, la conciencia se produce como resultado de un evento importante en la vida como la muerte de un miembro de la familia o el divorcio.
Tal evento tiene el potencial de impactar a una persona para reevaluar valores y acciones. De lo contrario, las personas pueden ir a la deriva por los desafíos que se presentan en lugar de los desafíos que eligen.
Por ejemplo, las personas ocupadas pueden pasar demasiado tiempo en cosas que parecen urgentes, como correos electrónicos y llamadas telefónicas, por ejemplo, en lugar de asuntos que son realmente importantes.
La urgencia es falsa, pero las personas se aferran a ella porque es más fácil abordar pequeñas tareas urgentes que grandes problemas importantes.
El pensamiento 80/20 puede mejorar mucho la vida profesional.
Hay innumerables aplicaciones para personas de negocios que desean aplicar el Principio 80/20 para convertirse en mejores líderes, obtener mayores ingresos y tener trabajadores más satisfechos.
Para la mayoría de las empresas, una pequeña cantidad de productos o servicios genera la mayoría de los ingresos; al enfocar más recursos en estas áreas, se pueden maximizar las ganancias.
En La semana laboral de 4 horas (2009), Tim Ferriss proporciona una descripción detallada de cómo utilizó el pensamiento 80/20 para mejorar su negocio y cambiar su vida.
Después de aprender sobre 80/20, Ferriss hizo un análisis forense de su vida personal y profesional. Se preguntó a sí mismo qué 20 por ciento de su trabajo resultó en 80 por ciento de su satisfacción y felicidad, y qué 20 por ciento representó la mayoría de sus problemas y estrés.
La sesión de pensamiento profundo de Ferriss, que duró todo un día, dio como resultado cambios radicales en la forma en que dirigió los negocios. Al darse cuenta de que el 95 por ciento de sus ingresos se derivaba de solo cinco clientes, Ferriss decidió dedicar la mayor parte de su tiempo y esfuerzo a satisfacer sus necesidades.
Decidió proporcionar el mínimo servicio al 95 por ciento de los clientes que no tuvieron un gran impacto en sus resultados. Finalmente, disolvió su relación laboral con el 2 por ciento de los clientes que le causaban demasiada angustia a diario.
Los resultados fueron instantáneos. La calidad de vida de Ferriss mejoró porque los cortes eliminaron casi toda la negatividad de su jornada laboral.
Con energía renovada, Ferriss analizó a sus cinco principales clientes y usó los conocimientos para buscar negocios similares.
Con el poder del pensamiento 80/20, Ferriss no solo duplicó sus ingresos en solo dos semanas;también redujo sus horas de trabajo de 80 por semana a solo 15. Recogió las máximas recompensas con un mínimo esfuerzo.
El pensamiento 80/20 puede mejorar mucho la vida personal.
Al igual que el principio 80/20 puede mejorar tu negocio, puede inspirar mejoras masivas en tu vida personal. En general, las personas no son lo suficientemente cuidadosas para cultivar su propio bienestar y felicidad.
Algunas decisiones cuidadosas pueden tener un impacto dramático en la calidad de vida. En 2010, por ejemplo, Tim Ferriss adaptó su fórmula de 4 horas de temas de negocios a su vida personal con el lanzamiento de The 4-Hour Body .
En lugar de escribir una guía completa sobre salud y nutrición, Ferriss optó por centrarse en recomendaciones altamente específicas.
La premisa de The 4-Hour Body es que Ferriss solo necesita proporcionar el 2.5 por ciento de todos los consejos de salud y nutrición posibles para brindar el 95 por ciento de los resultados potenciales. En lugar de una división de 80/20, Ferriss ofrece la relación de 95 / 2.5.
Al experimentar con su rutina de ejercicios, dieta y nutrición complementaria, Ferriss construyó dramáticamente los músculos, perdió grasa y redujo su colesterol.
Su experiencia con el ejercicio siguió el dictamen de 80/20 de que la aportación de esfuerzo no necesariamente genera resultados; Pasaba solo cuatro horas en el gimnasio cada semana y todavía logra resultados dramáticos.
Con respecto a la optimización de la dieta, Ferriss se esfuerza por la simplicidad. Ofrece solo cinco reglas, a las que se refiere colectivamente como la Dieta Slow-Carb.
La primera regla de Ferriss es renunciar a los carbohidratos blancos como el arroz, las papas, la pasta y el pan. La segunda regla es elaborar planes de comidas repetitivas que giren en torno a alimentos integrales.
Ferriss también recomienda consumir bebidas sin calorías o muy bajas en calorías, con la excepción del vino con moderación. La regla cuatro es evitar toda fruta. La regla final de Ferriss es que las personas que hacen dieta deben disfrutar de un día de descanso cada semana.
En ese día de descanso, pueden comer lo que quieran, incluidos los carbohidratos blancos, los alimentos procesados y los alimentos y bebidas ricos en calorías.
Hay que tener cuidado al establecer prioridades.
Establecer prioridades no es un proceso orgánico; es mejor tomar un enfoque considerado. Esto implica dos conjuntos de decisiones: en qué enfocarse y qué dejar ir. A menudo, la agenda que decides no seguir es tan importante como la agenda que abrazas.
En su texto de referencia, The Effective Executive (1967), Peter Drucker recomendó cuatro reglas básicas para identificar las prioridades correctas para que este proceso sea lo más fructífero posible.
La primera regla de Drucker es orientarse hacia las decisiones que afectan el futuro en lugar de las decisiones que resuelven el pasado. Muchas personas pasan inadvertidamente demasiado tiempo contemplando errores pasados o lamentándose de los costos irrecuperables.
Es mejor dejar esos sentimientos y centrarse en seguir adelante. La segunda regla relacionada de Drucker es minimizar los problemas y enfatizar las oportunidades.
En un entorno organizativo, los líderes deben asegurarse de que sus empleados más efectivos trabajen con oportunidades potenciales en lugar de tratar de corregir fallas antiguas.
Este proceso de hacer coincidir a las personas adecuadas con las tareas correctas requiere una reevaluación constante, por lo que Drucker recomienda una reevaluación al menos dos veces al año.
En tercer lugar, Drucker sugiere que los líderes deben insistir sin descanso en afirmar su visión en lugar de seguir el flujo de lo que piensan los demás. Los ejecutivos ocupados con demasiada frecuencia ceden sus horarios a las demandas de otras personas.
La única manera de cambiar este patrón es romperlo afirmando autoridad y agencia. Los ejecutivos que dejan que las prioridades de otras personas dirijan su enfoque son ineficaces y superfluos.
La regla final de Drucker es que los ejecutivos deben establecer prioridades que sean ambiciosas en lugar de perseguir objetivos que sean seguros.
Un buen liderazgo requiere coraje y la capacidad de superar las expectativas banales. Al apuntar alto, los ejecutivos inspirarán a sus equipos no solo al éxito, sino también a la grandeza.
Las empresas a menudo se esfuerzan por volverse cada vez más complejas. La simplicidad es mejor.
Las empresas tienden a volverse más complejas a medida que crecen. Idealmente, las empresas deben esforzarse por la simplicidad. Simple no significa necesariamente hacer negocios a pequeña escala; Es más sobre contener los costos.
El periodista Bo Burlingham describió a las compañías que enfatizan la simplicidad y la excelencia como “pequeños gigantes”, que también es el título de su libro de 2016.
Primero usó la frase en 2003, que es casi al mismo tiempo que, como editor general de Inc. Revista, se dio cuenta de la simplicidad como una tendencia de negocios. Decidió que los pequeños gigantes eran empresas exitosas que enfatizaban la grandeza sobre el crecimiento.
Rechazaron las oportunidades para expandirse, eligiendo un enfoque de valores primero. Algunos de los pequeños gigantes identificados por Burlingham fueron Clif Bars & Co., la compañía de barras energéticas; Union Square Hospitality, un grupo de restaurantes propiedad de Danny Meyer;Anchor Brewing, la compañía de cerveza; y la Comunidad de Negocios de Zingerman, una colección de tiendas de alimentos especializados y restaurantes ubicados en Ann Arbor, Michigan.
En Zingerman’s, por ejemplo, los fundadores rechazaron lo que mucha gente consideraría una buena oportunidad para convertirse en una cadena nacional. En cambio, Zingerman decidió expandirse en Ann Arbor. Todas las otras compañías en el libro rechazaron oportunidades similares.
Al decidir qué empresas merecen la designación de pequeño gigante, Burlingham establece ciertos parámetros. El tamaño no importaba; un pequeño gigante puede ser pequeño o grande, o en algún lugar intermedio.
El crecimiento tampoco era importante, decidió; A veces los pequeños gigantes eligen reducir su tamaño. Si los pequeños gigantes deciden crecer, lo hacen de una manera sostenible, progresando gradualmente hacia la expansión en lugar de ampliarse drásticamente.
Otra distinción fue el acceso al capital; Para ser considerado un pequeño gigante en el libro, la compañía tenía que tener ofertas lucrativas de posibles inversores u otras fuentes de fondos. Otra característica que compartieron los pequeños gigantes fue una obsesión con la excelencia.
La excelencia no necesariamente equivale a los ingresos, aunque los pequeños gigantes en general son bastante rentables. En cambio, la excelencia podría significar el tratamiento equitativo de los empleados, Servicio al cliente estelar, el respeto de los compañeros de la industria o productos de muy alta calidad.
Las empresas y los empresarios deben identificar de dónde proviene la mayoría de sus negocios y centrarse en atender bien a esos clientes.
Las empresas y los empresarios generalmente obtienen aproximadamente el 80% de los ingresos de aproximadamente el 20% de los clientes.
En lugar de tratar de proporcionar el mismo nivel de servicio en general al 100 por ciento de los clientes, es mejor centrarse en el núcleo del 20 por ciento.
En 2015, American Express implementó una serie de cambios diseñados para redoblar la atención de la compañía en su clientela principal, que era y es titular de la tarjeta premium.
Cuando se formó la compañía de tarjetas de crédito en 1966, se comercializó como una tarjeta de crédito ejecutiva.
Pero con el tiempo, American Express buscó expandirse a mercados menos prósperos. Cuando la compañía perdió asociaciones clave con Costco y JetBlue, los ingresos sufrieron y 4,000 empleados de American Express perdieron sus empleos.
Estas pérdidas se vieron agravadas por un mercado estancado y dificultades legales. El valor de las acciones de la compañía sufrió como resultado.
La estrategia que implementó American Express en 2015 fue abrazar a sus clientes principales al ofrecer nuevos beneficios atractivos y beneficios a los titulares de tarjetas de oro.
Esto fue, en muchos sentidos, un retorno al valor fundamental de la compañía de servir a los ricos. Incluso durante el período en que la compañía se había expandido al mercado de clase media, su nivel de membresía de tarjeta de oro experimentó un crecimiento masivo.
Ya no puede cortejar a los compradores de Costco de clase media, la compañía no buscó reemplazarlos.
En cambio, la compañía incrementó los esfuerzos para servir a las personas ricas ofreciendo puntos de recompensa y otros beneficios relacionados con gastos costosos como viajes de lujo.
La revitalización de su negocio principal ha dado sus frutos para American Express, que obtuvo ganancias de alrededor de $ 25 por acción desde febrero de 2015 hasta febrero de 2019.
Las empresas de Behemoth son la nueva norma en los negocios de los Estados Unidos.
En los Estados Unidos, el hecho de que los monopolios o casi monopolios se estén convirtiendo rápidamente en la norma puede atribuirse al poder de las redes y al auge de Internet.
Tal vez ninguna empresa encarna este fenómeno más que Facebook, que es una gran parte de la vida cotidiana de miles de millones de usuarios en todo el mundo.
En The Four (2017), el profesor de negocios Scott Galloway examina el auge de Amazon, Apple, Google y Facebook, que han tenido éxito en parte porque se han hecho indispensables, o al menos aparentemente indispensables, para la vida de las personas. Cada una de estas cuatro compañías tiene su propio reclamo de ubicuidad.
Amazon, por ejemplo, creó Prime, un servicio utilizado por más de la mitad de los hogares estadounidenses.
Google es el motor de búsqueda preferido del mundo. Apple fabrica dispositivos que la gente usa todos los días, así como contenido para esos dispositivos, como aplicaciones y música. Facebook es la plataforma más exitosa en la historia de la humanidad, como cuestión de escala.
Galloway explica que el marketing solía ser una cuestión de escala o focalización, nunca de ambos. Por ejemplo, los comerciales del Super Bowl llegan a una gran audiencia, pero los anunciantes no tienen control sobre quién está en la audiencia. Lo mejor que pueden hacer los anunciantes es adivinar, y no hay forma de evitar el hecho de que ciertos comerciales se desperdicien en los millones de espectadores que no tienen interés en, por ejemplo, una marca de cerveza o medicamentos recetados.
La innovación de Facebook fue combinar la escala masiva con la capacidad de dirigirse a ciertas personas con ciertos anuncios.
Analiza los datos de las personas para obtener información que pueda utilizar para asegurarse de que un mensaje llegue a la audiencia prevista por el anunciante.
Y como resultado de esta relevancia, Facebook hace una gran cantidad de dinero en publicidad. A medida que Facebook se integró más en la vida de los usuarios, comenzó a cobrar a las empresas que querían usar sus fuentes de noticias para llegar a sus clientes.
Durante años, Facebook pudo realizar estas acciones sin impedimentos. Pero a partir de 2018, provocada por el escándalo de Cambridge Analytica, el público comenzó a mostrarse más serio y sostenido en si las prácticas de recopilación de datos de Facebook son éticas o no.
Si los usuarios pierden la fe en Facebook, pueden decidir que, de hecho, no es una parte necesaria de sus vidas.
