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El libro «El Efecto Halo» de Phil Rosenzweig es una crítica a las tendencias pseudocientíficas en la explicación del desempeño empresarial.

Fue nombrado «Libro de Negocios del Año» en la Feria del Libro de Frankfurt de 2007 y se ha descrito como una obra que promueve la práctica basada en la evidencia en la investigación empresarial.

Rosenzweig es un autor experto en temas de desempeño empresarial, con un doctorado de la Escuela de Negocios de Wharton y seis años de experiencia en la Escuela de Negocios de Harvard.

Al igual que cualquier otros libros de negocios, creo que hubiera preferido obtener esta información como un artículo de un blog o una revista especializada.

No hay explicación científica para el éxito de una empresa.

Cada gerente está buscando el Santo Grial, una idea o método que define el camino hacia el éxito. Los intentos de explicar lo que hace que un negocio sea exitoso revelan razones que a menudo no dependen de la ciencia, sino de la pseudociencia.

El proceso científico determina la verdad a través de la experiencia, y la pseudociencia se basa en casos y datos, cuya verdad o falsedad no se puede probar.

Un ejemplo: La astrología es una pseudociencia que afirma que las estrellas pueden predecir el futuro de una persona.

Pero debido a la naturaleza del negocio, es difícil ser estrictamente científico o realizar experimentos efectivos.

Un ejemplo: si aplica estrategias diferentes a dos compañías, compararlas dirá poco sobre las razones del éxito o el fracaso.

Es difícil determinar científicamente qué estrategias comerciales conducen al éxito o al colapso. Y cuando los analistas de negocios o periodistas intentan explicar el éxito de la compañía, simplemente describen sus actividades actuales.

Un ejemplo, La empresa industrial suizo-sueca ABB fue considerada una de las más exitosas de Europa. El secreto del éxito, como escribió el Financial Times, era una estructura organizativa progresiva y una estrategia corporativa de la empresa. Y en el 2005, cuando la compañía casi quiebra, esto se explica por las mismas razones.

Dado que las razones del éxito de la empresa son simplemente informes sobre sus actividades actuales, no pueden considerarse indicadores precisos de lo que la hace rentable.

El método para determinar el éxito de la empresa distorsiona el «efecto halo»

El efecto halo es un prejuicio que reduce la disonancia cognitiva.

Un ejemplo, El maestro considera a un estudiante obediente más inteligente y amigable que el resto de la clase.

La disonancia cognitiva es un estado mental caracterizado por pensamientos o creencias en conflicto. A medida que las personas luchan por convicciones lógicas, intentan evitar tal disonancia.

Es difícil analizar varias cualidades de una persona o un objeto a la vez, por lo tanto, a menudo las combinamos.

Un ejemplo; El maestro sugirió que el niño obediente debe ser inteligente y amigable. A menudo elegimos la característica más prominente de algo y extendemos nuestro juicio al respecto a otros. Por lo tanto, en las entrevistas, los candidatos que son más atractivos en apariencia a menudo se consideran más competentes, incluso si sus respuestas no difieren de las demás. El efecto halo obliga al gerente de recursos humanos a combinar una evaluación de la apariencia del candidato y su competencia profesional.

Los analistas que determinan las razones del éxito de la compañía también sufren el efecto halo. Si una empresa es rentable y tiene un buen desempeño, sus otros aspectos también serán calificados por encima del promedio.

Un ejemplo; El Financial Times a menudo informa que las empresas exitosas tienen excelentes servicios de recursos humanos o culturas corporativas innovadoras. Pero a menudo no son mejores que las empresas que están experimentando dificultades financieras.

Se necesita una investigación exhaustiva para evaluar el desempeño de una empresa con el fin de evitar la distorsión cognitiva. ¿Pero es posible?

La investigación de la empresa conduce a la distorsión cognitiva y conclusiones incorrectas.

Aunque la literatura empresarial en su conjunto es útil, la mayor parte está escrita bajo la influencia de sesgos cognitivos. Incluso si los científicos que son cautelosos acerca de sus propios prejuicios son propensos al efecto de halo, el resto debe dejarse atrás.

Puede evitar el efecto de halo asegurándose de que las variables que se estudian sean independientes y midan diferentes factores.

Además de las variables independientes, hay otros prejuicios que llevan a conclusiones erróneas, por ejemplo, la opinión de que la interdependencia es igual a una relación causal.

Un ejemplo: Los líderes de las empresas exitosas a menudo son más fuertes en espíritu. Pero, ¿es exitosa la empresa porque los gerentes están contentos? ¿O es realmente al revés?

Otro sesgo común es la ilusión de explicaciones individuales.

Incluso estudios exhaustivos que abordan los problemas de causalidad y el efecto halo son víctimas de la ilusión de explicaciones aisladas.

Un ejemplo: Un estudio realizado por la Universidad de Delaware ha demostrado que la responsabilidad social corporativa (RSE) puede representar hasta el 40% de las fluctuaciones financieras de la empresa. La declaración es ilógica, ya que hace pensar que la RSE se refiere a los aspectos altruistas, y no a los comerciales de la empresa. Sin embargo, la RSE está tan estrechamente interconectada con otros factores que afectan el rendimiento financiero (gestión, orientación al mercado , etc. ) que es erróneo suponer que la RSE (o cualquier otro factor) es la única explicación para el rendimiento financiero de una empresa.

Los más vendidos a menudo dan conclusiones pseudocientíficas para consejos útiles.

Consultores y analistas de negocios han estado publicando pautas para el éxito desde la década de 1970.

En 1982, un par de consultores de McKinsey Consulting publicaron el libro «En busca de la excelencia», que identificó ocho métodos de las compañías más exitosas de Estados Unidos (algunos de ellos pronto quebraron). Esta guía se convirtió instantáneamente en un éxito de ventas en los Estados Unidos. También se les ocurrieron unas pocas “palabras aburridas” (palabras abstractas y sin sentido), creando una tendencia que los autores de tales libros siguen hoy.

Los autores afirmaron que eligieron a las mejores empresas estadounidenses a través de un proceso «sistemático, lógico y objetivo». Incluía una encuesta de gerentes y la identificación de características comunes de las empresas. El estudio llevó a ocho principios de éxito, como «estar más cerca del cliente» y «productividad a través de las personas». Apenas dos años después de la publicación, 14 de estas compañías «excepcionales» experimentaron una fuerte caída en la productividad.

Al comparar solo a las empresas más exitosas, los consultores de McKinsey cometieron un grave error: crearon la ilusión de buscar una conexión entre los objetos ganadores.

Normalmente nos equivocamos cuando basamos nuestra elección en el resultado deseado.

Un ejemplo; Desea saber la razón del aumento de la presión arterial. Para participar en el estudio, usted elige un grupo de personas que padecen esta enfermedad. Con tal muestra, nunca llegará a la conclusión correcta. Solo al comparar los sujetos con presión arterial alta y baja, encontrará la causa del problema.

Desde la publicación de «En busca de la excelencia», muchos otros libros han constituido la «fórmula para el éxito» de hacer negocios. Pero una y otra vez, cada uno de los autores llegó a conclusiones por métodos incorrectos.

Los ejecutivos de la compañía están más interesados en una historia de vida emocionante que en el enfoque científico correcto.

A pesar de la metodología incorrecta, los líderes empresariales están en las listas de los más vendidos. Los manuales de negocios que contienen imágenes más persuasivas, declaraciones más fuertes y metáforas más brillantes se venden mejor que sus contrapartes.

Considere algunos libros populares para entender esta situación.

«En busca de la excelencia» y el libro de Jim Collins «De bueno a excelente» se convirtieron en un éxito de ventas y tienen mucho en común. Ambos contienen frases pegajosas o referencias a los estilos estratégicos de erizos y zorros. Dichos términos eran bien conocidos dentro de la industria y describían los aspectos intangibles de la vida empresarial.

Al mismo tiempo, los beneficios que tienen un significado casi idéntico (por ejemplo, “La fórmula para el éxito empresarial sostenible 4 + 2. Lo que (realmente) funciona” de William Joyce, Nitin Noriy y Bruce Roberson) se convirtieron en ediciones mediocres.

Los últimos libros carecen de imágenes. No contienen tantas historias vívidas e inspiradoras sobre la vida empresarial, y están escritas en un lenguaje común utilizando los términos «estructura», «estrategia» y «cultura empresarial».

Es decir, las historias pseudocientíficas inspiran a las personas más que la ciencia pura. Los estudios científicos rigurosos no tienen una sombra dramática de historias de vida.

Un ejemplo; Un estudio realizado por la Universidad de Chicago encontró que en una compañía que usa cierto estilo de gestión, la productividad podría aumentar en un cuatro por ciento. Este estudio fue científicamente fundamentado, pero su resultado palidece en comparación con el 40% prometido por el autor «De bueno a excelente».

Para los directivos, la investigación aburrida promedia el crecimiento entre cientos de empresas. Necesitan ideas que puedan aplicar fácilmente a su propia situación.

Un ejemplo; Es más interesante para los gerentes saber que un estilo de gestión universal conducirá a un aumento del 10% en las ganancias, y no que 500 gerentes hayan logrado una reducción del 5% en los accidentes de personal durante 10 años.

Si tantas empresas, gerentes y gurús de negocios están profundamente equivocados, ¿hay algún consejo que realmente conduzca al éxito empresarial?

No hay garantía de éxito, pero ciertos enfoques ayudarán a guiar al negocio en la dirección correcta.

No existe una «fórmula mágica» para el éxito: el rendimiento del negocio es demasiado impredecible. Y la obsesión por encontrar una fórmula así nos distrae de los puntos clave (estrategia y ejecución) que realmente afectan el rendimiento.

Estrategia

La elección de una estrategia empresarial conlleva un gran riesgo, ya que es imposible confiar en los resultados. Pero debe tomar una decisión, porque la estrategia es esencial para la eficiencia del negocio.

La mayoría de los directorios de empresas solo insinúan la importancia de la estrategia con consejos triviales: «La estrategia debe ser clara y claramente formulada».

Dado que el mercado y el tipo de producto desempeñan un papel importante, la claridad de la estrategia no es tan importante como su relevancia para los objetivos de la empresa.

Un ejemplo La estrategia de expansión en la industria sobresaturada condena al fracaso de la compañía, incluso si está «claramente articulada».

Ejecución

La forma en que se implementa un plan de acción es un indicador clave de rendimiento. A diferencia de una estrategia, la ejecución es una variable menos riesgosa porque incluye factores que están bajo el control de la empresa, como el tiempo de producción.

Los ejecutivos de la compañía a menudo simplemente dicen a los subordinados que «deberían ejecutar mejor la estrategia». Tal consejo es inútil. Es como decir: «Hagamos nuestro trabajo mejor». Es necesario definir específicamente qué deberían hacer mejor.

Un ejemplo «Reducir el tiempo de entrega» es una instrucción más útil que ayudará a la empresa a lograr el objetivo estratégico de mejorar el servicio al cliente.

Aunque la estrategia y la ejecución determinan la eficiencia, tampoco son el Santo Grial del éxito.

La gestión de la empresa implica riesgo.

Aunque el rendimiento del negocio no es aleatorio, a menudo la suerte determina el éxito de una empresa. Al reconocer que la eficiencia del negocio depende de muchas cosas más allá de nuestro control, nos liberamos de ilusiones tales como la ilusión de la física organizacional.

La ilusión de la física de la organización es la visión errónea de que la eficiencia empresarial está sujeta a leyes inmutables similares a las leyes de la naturaleza. Los gerentes confían en que sus acciones deben tener resultados predecibles y un cierto enfoque garantiza el éxito.

La verdad es que los negocios están inextricablemente vinculados con el riesgo: el éxito requiere circunstancias apropiadas y buena suerte.

No debes elegir una estrategia, ya que ciertamente te llevará al éxito. Es mejor elegir una estrategia que proporcione la mejor combinación posible de circunstancias para el éxito.

Un ejemplo; Los ejecutivos de los bancos de inversión de Goldman Sachs saben que la suerte algún día se alejará, pero asumen enormes riesgos, minimizando la posibilidad de que sus inversiones no den resultados. Cuando un banco falla, la compañía considera que esto no es un error de administración, sino un componente natural del éxito.

Los «riesgos considerados» son un factor de éxito para muchas grandes empresas.

Un ejemplo; El fundador de Intel, Andy Grove, tomó muchos riesgos y logró reconstruir la empresa varias veces para adelantarse a los competidores y mantener la rentabilidad. Intel comenzó con la producción de semiconductores, luego tomó microprocesadores y ahora produce varios chipsets y software. Grove cree que la compañía está lista para tentar al destino basándose en riesgos justificados, porque es una parte integral de su éxito. Hoy, Intel es una de las compañías más grandes de los EE. UU. Con una ganancia de $ 52.7 mil millones.

No olvide que los negocios son un riesgo y no se dejará cegar por las ilusiones atractivas. Asumirás los riesgos deliberados que llevan a una empresa al éxito.

Puntos mas importante

Innumerables gurús de los negocios afirman que existe una fórmula mágica que garantiza el éxito, pero sus libros están llenos de errores metodológicos. Llegando a conclusiones atractivas, los autores de estos libros engañan al lector. No hay una «receta» para el éxito. Solo recibirá ayuda mediante una cuidadosa planificación estratégica y una ejecución precisa.

Para evitar el efecto halo, separe las variables.

Si está investigando o analizando algo, separe las variables que desea estudiar.

Un ejemplo; Para averiguar si el jefe de un departamento hace un buen trabajo, analice su enfoque de gestión, las revisiones de los subordinados, colegas y la productividad del departamento.

A continuación, asegúrese de que las variables no se afectan entre sí.

Un ejemplo; Si encuentra que las revisiones son positivas, estos datos no deben combinarse con el bajo desempeño del departamento para no afectar el análisis.

El «efecto halo» es una ilusión empresarial. Cuídate de ellos

Estamos acostumbrados a atribuir exclusivamente las cualidades positivas de cualquier empresa que haya logrado el éxito. La creencia en estas ilusiones tranquiliza al gerente y justifica las decisiones ya tomadas. Debido a esto, la realidad se simplifica en gran medida y se ignoran otras variables constantes; como tecnología, mercados y consumidores cambiantes.

Notas por capítulo

Capítulo 1. Qué poco sabemos. ¿Por qué algunas empresas prosperan mientras que otras fracasan? A pesar de una gran cantidad de investigación, nuestro conocimiento sobre este tema es pequeño. Además, si bien algunos estudios de los resultados de las empresas cumplen con los estándares científicos, otros serían más correctos para llamar pseudocientíficos: tienen características formales, siendo historias más probables (Lego).

Capítulo 2. Historia de Cisco. Durante su apogeo a finales de los 90, Cisco era famoso por su brillante estrategia, su increíble sensibilidad hacia los consumidores y la capacidad de realizar adquisiciones de manera magistral. Cuando estalló la burbuja, comenzaron a decir sobre Cisco que estropeó la estrategia, ignoró a los consumidores e hizo compras precipitadas. La historia ha sido reescrita a la luz de los resultados cambiantes.

Capítulo 3. El ascenso y la caída de ABB. Si bien todo iba bien, ABB fue la octava maravilla del mundo con una excelente cultura corporativa, una organización futurista y un líder heroico. Cuando comenzaron los problemas, le recordó la cultura de justicia propia, la organización caótica y la arrogancia del líder. ABB en sí no cambió mucho, la diferencia surgió solo a los ojos de los observadores.

Capítulo 4. En el resplandor de la gloria. El principal problema con la mayoría de nuestro pensamiento empresarial es el efecto halo. Gran parte de lo que creemos es un factor en el desempeño de las empresas (cultura corporativa, liderazgo, etc.) a menudo es solo una propiedad que atribuimos a una empresa en función de sus resultados.

Capítulo 5. ¿Los investigadores se apresuran a ayudar? ¿Puede un estudio académico de una empresa deshacerse del efecto halo? Solo si las variables independientes se miden realmente independientemente de los resultados de la compañía. Pero incluso entonces, muchos estudios sufren de otros vicios, incluida la ilusión de correlación y causalidad, y la ilusión de explicaciones solitarias.

Capítulo 6. En la búsqueda de estrellas, encontrar halos . Después de examinar dos bestsellers conocidos – «En busca de la perfección» y «Built Forever» – encontramos pruebas contundentes de la presencia del efecto halo, así como otros conceptos erróneos, como la ilusión de victorias sólidas, la ilusión de una investigación minuciosa y la ilusión de un éxito continuo.

Capítulo 7. De la cabeza a los pies en ilusiones. Los estudios posteriores, incluidos From Good to Great, fueron aún más ambiciosos e incluso más meticulosos, pero cometieron aún más errores al razonar sobre los resultados de la compañía, incluida la ilusión de un resultado absoluto, la ilusión de una mala interpretación y la falacia de la física organizacional.

Capítulo 8. Historias, ciencia y esquizofrénico tour de force. Muchos libros de negocios populares son científicamente poco sólidos pero atractivos como historias. Inspiran y tranquilizan al lector. Sin embargo, se centran en prioridades erróneas y, a veces, llevan a los líderes en una dirección peligrosa.

Capítulo 9. Pregunta de todas las preguntas. Entonces, ¿qué conduce a altos resultados? En un enfoque, se llama la atención a solo dos elementos: la elección estratégica y su implementación. Sin embargo, ambos están llenos de incertidumbre, de lo que queda claro por qué los resultados no pueden garantizarse y por qué cualquier esfuerzo por descubrir los secretos del éxito siempre será gordo.

Capítulo 10. Manejo sin auriculares de coco. ¿Cómo pueden los gerentes ir más allá sin ilusiones? Citaremos un ejemplo de varios líderes que no toman el deseo de la realidad y administran sus empresas con prudencia y claridad, reconociendo la naturaleza incierta de los resultados comerciales y trabajando para aumentar la probabilidad de éxito.

Ilusiones

No. 1. El efecto del halo. La tendencia a sacar conclusiones sobre la cultura, el liderazgo, los valores de las empresas en función de los resultados de sus actividades en general. De hecho, muchas de las cualidades que creemos que son factores en el éxito de las empresas se les atribuyen en función de los resultados que muestran.

No. 2. Correlación y causalidad no son lo mismo. Dos variables pueden correlacionarse, pero no sabemos cuál de ellas es la razón de la otra. ¿La satisfacción de los empleados conduce a altos resultados? Los factores dicen que es básicamente al revés: el éxito de la compañía tiene un gran efecto en la satisfacción de los empleados.

No. 3. La fragmentación de explicaciones solitarias. Muchos estudios muestran cómo un factor particular (una cultura fuerte, un enfoque en el consumidor o un gran liderazgo) conduce a mejores resultados. Pero dado que muchos de estos factores se correlacionan, la influencia de cada uno de ellos individualmente es menor de lo que nos inspiran.

No. 4. La ilusión de victorias continuas. Si tomamos varias compañías exitosas y buscamos lo que tienen en común, no podremos identificar las razones de su éxito, ya que no podremos compararlas con compañías menos exitosas.

No. 5. La ilusión de una investigación minuciosa. Si la calidad de los datos es deficiente, no importa cuánto se recopile y cuán sofisticados se hayan aplicado los métodos de investigación.

No. 6. La ilusión del éxito continuo. Los resultados de casi todas las empresas muy exitosas se deterioran con el tiempo. La promesa de proporcionar un plan de acción para lograr el éxito a largo plazo parece tentador, pero poco realista.

No. 7. La ilusión de un resultado absoluto. Los resultados de las empresas son relativos, no absolutos. Los resultados pueden crecer, mientras que la compañía está cada vez más detrás de la competencia.

No. 8. La ilusión de la mala interpretación. Puede ser cierto que las compañías exitosas a menudo persiguen una estrategia extremadamente enfocada, pero esto no significa que dicha estrategia ciertamente conduzca a toda prisa.

No. 9. La falacia de la física organizacional. Las actividades de la compañía no están sujetas a las leyes inquebrantables de la naturaleza, y los resultados de tales actividades no pueden predecirse con precisión científica, sin importar cuánto deseemos certeza y orden.

La idea principal del libro es que nuestras ideas sobre negocios están sujetas a ilusiones. Es necesario tratar la literatura comercial de manera más crítica, deshaciéndose de las ilusiones. En este caso, debe tener en cuenta que:

• Cualquier buena estrategia es arriesgada; Si crees que tu estrategia es confiable, cúlpate a ti mismo.
• La implementación está llena de incertidumbre; Lo que funciona en una empresa con sus empleados en otro lugar puede tener consecuencias completamente diferentes.
• El caso a veces juega un papel más importante de lo que pensamos o los ejecutivos exitosos están listos para admitir.
• La relación entre anidado y recibido es delgada; Un mal resultado no siempre significa que se haya cometido un error, y un resultado exitoso no es necesariamente el resultado de acciones brillantes.
• Cuando se lanza el dado, los buenos gerentes actúan, sin depender del azar; La perseverancia y la resistencia lo deciden todo.