Transformación digital de David Rogers. Repensando tu negocio para la era digital | Resumen y notas

El libro “Transformación digital” de David Rogers – The Digital Transformation Playbook: Rethink Your Business for the Digital Age en Inglés- revela las áreas de negocios en las que las tecnologías digitales han cambiado los procesos estratégicos, las interacciones con los clientes, borrando los límites de la industria y aumentando la competencia, trabajando con grandes datos, introduciendo innovaciones y cambiando los valores centrales.

El autor da instrucciones paso a paso para repensar el lugar de la compañía en la nueva realidad digital, que ya no se puede ignorar.

Describe en detalle cómo funcionan hoy las redes de clientes y los modelos de plataforma, explica cómo se pueden integrar en una organización existente.

Por qué deberías leerlo:

  • Para obtenter una idea de qué áreas del negocio se ven más afectadas por el cambio digital.
  • Conocer una metodología sensata y detallada de transformación digital en tu lugar de trabajo.
  • Ver las perspectivas que se abren para las empresas en la era digital.

Introduccion

Hoy, cada empresa se enfrenta a la misma pregunta: ¿cómo sobrevivir y desarrollarse con éxito en la nueva realidad digital? David Rogers, está seguro de que la transformación no debería comenzar con actualizaciones tecnológicas, sino con un cambio en el pensamiento.

En lugar de ser destruido por los cambios digitales, debe adaptarse a ellos y utilizarlos a su favor. En el libro, el autor demuestra cómo las empresas pueden revitalizar y reestructurar sus procesos comerciales.

Para hacer esto, proporciona herramientas prácticas para cambiar modelos obsoletos de compañías de varios formatos y tamaños.

Transformación digital de David Rogers revela todas las áreas de negocio en las que las tecnologías digitales cambian los procesos estratégicos:

  • interacción con los clientes;
  • nuevos formatos de competencia;
  • trabajar con big data;
  • introducción de innovaciones;
  • transformación de valores básicos.

El autor demuestra cómo usar redes de clientes, modelos de plataforma, big data y experimentos, explica cómo integrarlos en la estructura y organización existentes de la empresa.

Ilustra estos procesos con ejemplos de empresas reales, tanto tradicionales como digitales, desde Coca-Cola, Uber y Amazon hasta Procter & Gamble, Facebook y Apple.

El libro “Transformación digital” identifica las causas de la desestabilización de las empresas e industrias modernas, y muestra cómo predecir la amenaza de destrucción y enfrentarla.

La Transformación digital es una hoja de ruta detallada y una colección de instrucciones paso a paso, siguiendo las cuales la compañía podrá lograr el éxito y repensar su lugar en la nueva realidad digital.

¡Atrapa la ola digital para que no te sople con su poder, sino que te lleve a la cima!

1. Las principales categorías de transformación digital.

La era digital no debería convertirse automáticamente en la excavadora de compañías nacidas en la era digital.

Las empresas más adaptables entienden que las nuevas tecnologías brindan nuevas oportunidades y un acceso más fácil a los recursos.

Las perspectivas para el desarrollo de compañías análogas dependen de cómo pueden adaptarse a las nuevas reglas del juego.

Esto lo demuestra la legendaria Enciclopedia Británica, que después de su historia en papel de casi 250 años pudo revivir en un nuevo formato y existir con éxito, a pesar de la creación de Wikipedia y otros recursos.

Pero debe comprender que adaptar una empresa existente a la realidad digital y crear una nueva empresa, originalmente diseñada para funcionar en la era digital, son procesos diferentes que requieren herramientas diferentes.

Las tecnologías digitales están cambiando todos los procesos estratégicos básicos, y las empresas deben reconsiderar sus puntos de vista en cada una de las siguientes categorías básicas: Clientes, Competencia, Datos, Innovación, Valores.

2. Clientes

Lo más importante para cualquier empresa sigue siendo los clientes, consumidores de bienes y servicios. La era digital ha cambiado el papel del comprador moderno y los canales de su interacción con las empresas.

Anteriormente, el comprador estaba influenciado por la publicidad masiva, y todo lo que el comprador podía hacer en respuesta era votar con su billetera.

El modelo tradicional ha sido reemplazado por estructuras de red dinámicas donde la retroalimentación funciona de manera efectiva, las personas se comunican entre sí y la lealtad del cliente se valora cada vez más.

El cliente de hoy es un participante activo en el trabajo de la compañía, formando su reputación e influyendo en el mercado. Las redes de clientes se pueden dividir en internas (empleados) y externas (clientes-consumidores y clientes-empresas).

Las estrategias y herramientas para la transformación digital deben aplicarse a todos, y al interno, en primer lugar.

Cambiar el embudo de marketing

El modelo de embudo de ventas ha existido efectivamente durante muchas décadas de la era analógica. Era una herramienta importante para el mercadeo masivo, trazando el camino del cliente desde el momento en que aprendió sobre el producto hasta el momento de la compra. El embudo es relevante ahora, pero la era digital lo ha transformado radicalmente.

En el mundo digital, es necesario mantenerse constantemente en contacto con los clientes, ampliando el número y la calidad de los puntos de contacto. La aparición de nuevos puntos aumenta la cantidad de formas de comprar.

Por lo tanto, es importante mapear las rutas para comprar y mejorar cada una de ellas para comprender la motivación de los clientes y llevarlos a las últimas etapas del embudo.

El valor del comprador para la compañía está cambiando, las redes de usuarios se convierten en un activo valioso (aunque directamente dependiente de la actividad del usuario) que se compra y vende, como la plataforma de blog Tumblr adquirida por Yahoo por $ 1 mil millones.


Los principales modelos para el desarrollo de redes de clientes.

1. El deseo de acceso rápido y fácil. Los requisitos de velocidad de acceso están en constante crecimiento. No es suficiente que las personas compren en línea, deben hacerlo de la manera más conveniente y rápida posible. Hay varios nuevos modelos de acceso.

1.1. Uso de dispositivos móviles : códigos QR como boletos electrónicos que abren puertas usando aplicaciones móviles, publicidad con la capacidad de escanear dispositivos móviles al instante.

1.2. Acceso multicanal , combinando enfoques digitales y tradicionales, dependiendo de lo que actualmente sea más conveniente para el consumidor.

1.3. El uso de sistemas en la nube, no solo para los consumidores, sino también para las empresas que trasladan sus procesos de trabajo a las “nubes”.

1.4. Aquí y ahora, en todas partes y en cualquier momento, muchos servicios están disponibles, para lo cual antes era necesario estar físicamente presente en un lugar determinado. Por ejemplo, los servicios del banco, que solo se podían obtener durante las horas de trabajo, ahora están disponibles las 24 horas desde dispositivos móviles.

2. Busque nuevo contenido interactivo. El número de nuevos formatos de contenido multimedia está aumentando, las personas están perdiendo interés en los medios tradicionales. Las empresas necesitan expandir su interacción con los clientes y ofrecerles contenido nuevo utilizando los siguientes modelos de interacción.

2.1. Presentación original de los bienes . Creación de contenido interesante que muestra los beneficios del producto.

2.2. Una historia de historias emocionantes en las que el producto no se destaca, pero que cautiva a los compradores.

2.3. Contenido util. Proporcionar a los clientes el contenido realmente necesario y relevante para ellos. Por ejemplo, las aplicaciones móviles de Columbia Sportswear para llevar diarios de expedición.

2.4. Marca registrada como medio de comunicación. Marcas de sitios web o publicaciones de revistas en formato de medios reales.

3. Enfoque individual. Las ofertas de la empresa deben adaptarse a un cliente específico. Esto es posible utilizando las siguientes estrategias.

3.1. Recomendaciones al cliente.   Por ejemplo, esta puede ser una lista de películas recomendadas basadas en lo visto previamente por el usuario.

3.2. Personalización de la interacción con el cliente , la capacidad de aplicar la oferta de la empresa a un usuario específico.  Por ejemplo, un cliente puede ver cómo se verán los cosméticos decorativos de la marca anunciada al subir una foto al sitio web del fabricante.

3.3. Individualización de bienes y servicios.   Un vívido ejemplo de tal estrategia es la marca Coca-Cola de los nombres de las personas en sus botellas.

3.4. Personalización de contenidos. Estudiar temas de interés para el cliente (basados en suscripciones, me gusta, etc.) y ofrecerle contenido relevante.

4. Comunicación. El lugar de la comunicación moderna y el intercambio de información son las redes sociales. Los usuarios esperan de la presencia de las empresas en las redes sociales.

El objetivo de dicha estrategia es crear valor de producto. Los formatos de planificación estratégica en las redes sociales son los siguientes.

4.1. Extracción de información de las redes sociales. Análisis de la comunicación abierta de clientes en redes sociales como fuente de información relevante e importante.

Por ejemplo, sobre la base de conversaciones con los clientes, algunas marcas desarrollan sus campañas publicitarias, y los proveedores conocidos encuentran problemas de servicio antes que el informe de servicios técnicos.

4.2. Resolución de problemas y atención al cliente en redes sociales. Por lo tanto, la atención al cliente de la empresa podrá evaluar no solo un usuario, sino también su círculo de red de comunicación.

Por ejemplo, los bancos y las compañías aéreas responden instantáneamente a los mensajes de los clientes sobre los problemas que surgen y los resuelven prácticamente “en vivo”.

4.3. Participación en conversaciones con clientes. Las empresas pueden comunicarse de manera efectiva en las redes sociales, publicar sus fotos o videos, compartir opiniones.

El conocido transportista de carga Maersk ha optimizado las comunicaciones en las redes sociales con empleados, clientes y socios, compartiendo activamente videos de sus buques de carga y respondiendo a comentarios sobre ellos.

4.4. Colección de ofertas y contenidos. Los usuarios están listos para compartir su contenido, sintiéndose involucrados en el éxito de su empresa favorita.

La compañía que produce cámaras GoPro recopila videos de sus clientes (con su consentimiento voluntario) y los usa en sus campañas publicitarias, así como para el desarrollo de nuevos productos.

4.5. Soporte para comunidades en línea. La propia empresa puede crear o mantener plataformas de red, atrayendo a los usuarios hacia ellas.

Por ejemplo, Procter & Gamble creó un portal bastante exitoso para las niñas BeingGirl.com, donde popularizó los productos de higiene de sus marcas. 

5. Colaboración. Una estrategia que implica la participación de los clientes en el desarrollo de la empresa. Un ejemplo es Wikipedia compilado por las fuerzas comunitarias. Para una cooperación exitosa, la motivación correcta y la creación de una interfaz conveniente son importantes.

Los clientes no deben pensar que están siendo utilizados. Las formas de cooperación son pasivas (recopilación de información con el consentimiento del cliente), activas (por ejemplo, el cliente proporciona su contenido), financiación colectiva, concursos, la creación de plataformas especiales para la cooperación.

Herramienta de red de clientes: desarrollador de estrategias

Con esta herramienta, se crean nuevas estrategias para trabajar con redes de clientes relevantes para la realidad digital. Es un proceso de 5 pasos.

Paso 1. Identifique las tareas que resolverá la nueva estrategia. Tareas que están directamente relacionadas con un proyecto específico, por ejemplo, reducir la rotación de clientes y tareas a nivel global, por ejemplo, analizar el comportamiento del cliente.

Paso 2. Determinar el público objetivo al que se destina la estrategia.

Por ejemplo, seleccionamos un grupo de clientes del cual se produce el mayor flujo de salida.

Paso 3. Elegir uno de los modelos de desarrollo de redes de clientes (descrito anteriormente) en el contexto de la tarea. Es posible usar una combinación de estrategias, pero no usar todo, ya que esto complicará la formulación del concepto.

Por ejemplo, para reducir la pérdida de clientes, combinamos una estrategia de enfoque individual y un acceso mejorado.

Paso 4. Formulación del concepto. La definición exacta de la idea de un producto o servicio en relación con el método de interacción con el cliente.

Trae un pequeño equipo creativo. Cada idea debe tener significado y valor para el cliente. Pregúntese cómo funcionará el concepto en cada técnica de interacción.

Por ejemplo, cómo facilitará el acceso o qué características de personalización individual proporcionará.

Paso 5. Determinación del resultado esperado y criterios para la efectividad de la estrategia.

Por ejemplo, ¿cómo ha ayudado el nuevo modelo de desarrollo a mejorar el acceso y la individualización? ¿Cuánto ha disminuido la rotación de clientes?

3. Competencia

Nueva competencia

La competencia toma otras formas hoy. Anteriormente, las empresas competían principalmente en la industria.

Ahora, con la confusión de las fronteras entre las industrias, la competencia se está moviendo al nivel interindustrial, y las compañías dentro de la industria a menudo comienzan a cooperar ante una amenaza externa de otras industrias.

Por ejemplo, si los canales de televisión anteriores competían entre sí, ahora sus competidores son compañías que desarrollan su propio contenido multimedia, como Netflix o Amazon.

Plataformas – Distribución y Especies

Las plataformas sirven como base para la interacción directa entre diferentes grupos de personas (proporcionando grados de libertad, pero al mismo tiempo regulando esta interacción).

La proliferación de modelos de negocio de plataforma se ha convertido en un marcador de transformación de la competencia global.

Las empresas basadas en plataformas digitales conquistan diferentes áreas: turismo (Patrickdviser), comercio (AliExpress), finanzas (PayPal), personal (LinkedIn), etc. Las nuevas plataformas se pueden dividir en intercambio comercial (eBay, AirBnB), plataformas de transacción (PayPal, Apple Pay), plataformas de medios (YouTube), plataformas de estandarización de software o hardware (Xbox, iOS).

El uso generalizado de plataformas está cambiando el modelo competitivo y las relaciones entre empresas: los modelos de negocio lineales están siendo reemplazados por los de red, y los activos de la compañía se perciben de manera diferente (las compañías basadas en plataformas tienen activos pequeños, pero alta rentabilidad).

Las plataformas usan los recursos de manera más eficiente que los modelos tradicionales. Sin embargo, puede combinar productivamente la plataforma y los modelos tradicionales, al igual que el mercado de Amazon, que lanzó su Amazon Marketplace y compró WholeFoods.

La importancia de las plataformas está creciendo con el creciente número de usuarios; este es un efecto de red. A veces es directo cuando el valor de la plataforma para los usuarios crece con un aumento en el número de usuarios.

Por ejemplo, esto es lo que sucede en Facebook. Pero sucede indirectamente , cuando un aumento en el número de usuarios de un grupo afecta el valor de la plataforma para otro grupo. Por ejemplo, el número de usuarios de una plataforma de medios afecta su valor para los anunciantes.


Cómo la era digital está transformando las plataformas

Las plataformas también existieron en la era digital. Una vez que los mercados desempeñaron el papel de las plataformas de intercambio y comercio, los centros comerciales.

Pero en este momento, el papel de las plataformas ha aumentado significativamente y han cambiado. ¿Cómo se ven afectados por las nuevas tecnologías?

– La capacidad de unirse fácilmente a las plataformas : los anunciantes pueden colocar sus propios anuncios en los motores de búsqueda, sin negociaciones ni obligaciones a largo plazo.

– Crecimiento rápido e ilimitado, la aparición constante de nuevos clientes : los sitios de citas no se limitan a las paredes, como los clubes de citas reales, y el potencial de crecimiento de las empresas que trabajan con plataformas en la nube (como Uber) es ilimitado.

– Disponibilidad : están a nuestra disposición las 24 horas del día y todos los días.

– La necesidad de confiar en la plataforma , pero ya existen sistemas bastante confiables para proteger la información en la red, y los comentarios sobre las plataformas le permiten mantener la confianza en ellos.

“Solo queda una cosa” : es difícil crear una plataforma similar a la que existe con éxito en el mercado.

Entonces, Google Plus no pudo competir con Facebook. Es cierto que puede interpretar la plataforma en una nueva categoría, como lo hizo Instagram, que enfatizó el contenido visual.

– Debilitamiento del control. Las empresas tienen que debilitar el control sobre parte de sus valores debido a la apertura de los modelos.

Competencia de la plataforma

Las plataformas compiten entre sí y con los modelos tradicionales.

– La actividad de los participantes. Cuantos más usuarios, más activos sean y mejor sea el producto que ofrecen, más competitiva será la plataforma.

– Ofertas de plataforma. La plataforma en sí misma puede ofrecer contenido o software competitivo.

– Simplificación de la interacción. Interfaces más intuitivas, facilidad para descargar contenido o unirse a la red.

– Nuevas oportunidades de comunicación. La facilidad de registro, la mejor búsqueda de socios y la simplificación de la comunicación con ellos son valiosos al elegir una plataforma.

Transformación de la competencia

Entonces, la competencia ha cambiado, y esto se aplica no solo a las empresas de plataformas. Hasta hace poco, el deseo de ser el primero y superar a los competidores de alguna manera se consideraba la estrategia correcta para la competencia.

En la era digital, tales tácticas hostiles no solo son incorrectas, sino también dañinas y peligrosas.

Ahora la cooperación de los competidores directos en algunas áreas se está volviendo productiva , la llamada “competencia cooperativa” (un término propuesto en su libro por A. M. Brandenburger y B.J. Neilbuff), lo que sugiere que las empresas deben aumentar la importancia de la industria en conjunto.

Cómo lo hacen juntos Facebook, Amazon, Apple, Google y otros líderes del mercado de alta tecnología. Las plataformas digitales facilitan esta colaboración.

Como se mencionó anteriormente, los límites de las industrias son borrosos y la competencia también deja de ser simétrica. 

Ya es necesario competir no con competidores directos, sino con aquellos que ofrecen ofertas de valor similar. Por ejemplo, Uber se convierte en un competidor tan asimétrico para los fabricantes de automóviles.

La desaparición de intermediarios, en gran parte debido a la participación de Internet, es otra nueva señal de la era digital. Por lo tanto, la llegada de los portales publicitarios elimina la necesidad de anunciar en medios impresos.

La aparición de intermediarios de un nuevo tipo es el proceso opuesto al anterior. Muchas plataformas están comenzando a hacer esto, comenzando con Facebook (un intermediario entre lectores y agencias de noticias) y terminando con Apple Pay (un intermediario entre titulares de tarjetas y sistemas de pago).


Herramienta de visualización competitiva: cadena de secuencia

Determinamos qué compañías son fuentes (en el diagrama son Periodistas / autores), qué productores (Editores), qué distribuidores (en el diagrama son medios impresos, Facebook), formamos una cadena de ellos.

Tenemos competidores directos bajo la compañía, asimétricos. De esta manera, se pueden rastrear procesos competitivos que son importantes para la empresa, como la aparición de intermediarios (Facebook).

Cada enlace en la secuencia debe esforzarse por crear productos únicos para destacarse de los competidores directos y asimétricos.

Tenga en cuenta que recientemente, las empresas al principio y al final de la cadena se han vuelto cada vez más importantes. La construcción de una cadena de secuencias le permite navegar mejor en un entorno competitivo, para comprender su dinámica.

4. Datos

Los datos siempre han existido, pero su papel y escala en la era digital ha crecido y cambiado, a lo que las empresas deben prestar atención.

Los datos se convirtieron en un activo intangible importante , comenzaron a generarse en todas partes y en grandes volúmenes, apareció una gran cantidad de datos no estructurados (especialmente muchos de ellos son suministrados por redes sociales, geolocalización, sensores) y, por lo tanto, la transformación de datos en información se convirtió en una tarea primordial .

Surgió el concepto de “big data” y la necesidad de procesarlo y almacenarlo. Estas tareas son manejadas efectivamente por soluciones en la nube.

Al desarrollar una estrategia de uso de datos, tenga en cuenta los siguientes puntos:

  • Recopilar tipos de datos diversos;
  • Asegúrese de utilizar los datos recopilados: deberían ayudarlo a tomar decisiones y crear nuevos productos;
  • los datos no deben aislarse en el marco de las instrucciones de la empresa; deben estar disponibles para todos los departamentos;
  • Invierta en seguridad de datos; – Busque empleados con competencias suficientes para trabajar con datos.

Dónde recopilar los datos necesarios.

– Intercambio de datos al interactuar con los clientes (en esta área, los programas de fidelización funcionan de manera muy productiva, lo que le permite acumular datos de los clientes).

– Colaboración con los principales usuarios.

– Recepción de datos de socios de la empresa.

– Datos disponibles públicamente (en foros en línea, en organizaciones gubernamentales, etc.).

– Compra de datos e intercambio de datos con otros participantes del mercado.

Formatos de uso de datos

– Análisis de patrones de comportamiento del cliente para influir en los usuarios y predecir el desarrollo de la empresa.

– Identificación y estrechamiento del público objetivo más importante para la empresa.

– Cambio de interacción con los clientes hacia la personificación, el contexto y una mayor productividad para los clientes.

– Comparación de datos de clientes de un grupo con datos de otro grupo.

Herramienta para generar nuevos conceptos de uso de datos.

Paso 1. Determinamos las metas, los objetivos y el efecto que queremos obtener del uso de datos.

Por ejemplo, se necesitan datos para penetrar en un nuevo mercado, estudiarlo, analizar el comportamiento de los clientes en un nuevo mercado.

Paso 2. Determinamos el formato de uso de datos (ver arriba).

Por ejemplo, para ingresar a nuevos clientes del mercado, seleccionamos un análisis de los patrones de comportamiento del cliente y su relación con un nuevo producto.

Paso 3. Con base en el formato seleccionado, desarrollamos un plan que cumpla con nuestros objetivos y valores. Analizamos diferentes escenarios de negocios, desarrollando ideas específicas para el uso de datos, las empresas más adecuadas.

Por ejemplo, para retener a los clientes, el script puede ofrecer fortalecer la personificación de la interacción con los clientes, ofrecerles bonos individuales basados en los datos recopilados mediante programas de fidelización.

Paso 4. Analizamos qué datos posee la empresa, qué datos carecen y de qué fuentes es mejor recopilarlos.

Por ejemplo, para hacer ofertas más personalizadas, la tienda carece de cierta información del cliente que se puede obtener expandiendo ligeramente el cuestionario completado por el cliente al recibir la tarjeta de bonificación de la tienda.

Paso 5. Desarrollamos una estrategia específica para la implementación del plan, que incluye la parte técnica, la planificación de cambios en los procesos comerciales y la prueba de un nuevo concepto.

4. Innovación

Las innovaciones son cambios que agregan valor a un producto, proceso o servicio. Es la innovación la que da lugar a nuevas ideas y conceptos. En el mundo digital actual, la innovación nace de la constante experimentación. Las empresas acostumbradas a las decisiones autoritarias o de votación deben entender esto y cambiar las tácticas.


Experimentos – tipos, principios, características

El enfoque experimental (experimentos continuos) nos permite determinar soluciones funcionales y no funcionales, que es fundamentalmente diferente del enfoque tradicional , que evita los caminos equivocados e implica una gran cantidad de trabajo analítico preliminar sin retroalimentación durante el mismo.

Podemos distinguir los experimentos con un producto ya puesto en funcionamiento con el objetivo de ajustarlo y los experimentos con prototipos antes del lanzamiento final.

También es posible definir experimentos basados en una hipótesis causal similar a los experimentos científicos – convergentes. Deben contener necesariamente una hipótesis, grupos de control y prueba, una selección aleatoria de participantes en el experimento, un número suficientemente grande de participantes y pruebas ciegas.

Y experimentos divergentes considerando diferentes opciones,Ofrecer ideas, rechazar ideas equivocadas y generar nuevas ideas basadas en pasos anteriores.

Son menos formales, pero también tienen cierta estructura y requieren estudio, pruebas, recopilación de datos y verificación de los supuestos realizados en cada etapa.

Ambos métodos son necesarios para las empresas que buscan un desarrollo innovador.

Y ambos métodos fueron afectados por la tecnología digital. Por lo tanto, el costo de los experimentos convergentes está disminuyendo, y sus capacidades se están expandiendo gracias a los dispositivos móviles, la digitalización global y otras nuevas tecnologías.

Para métodos divergentes, también se están creando nuevas herramientas: impresión 3D para prototipos, simulaciones por computadora, etc.

Los procesos experimentales tienen varios principios clave.

  • Comience a experimentar de inmediato mientras planifica sus innovaciones.
  • Aumente constantemente la velocidad y el número de experimentos.
  • No piense en la innovación en sí, sino en el problema que resuelve. Esto generará más ideas.
  • Obtenga comentarios de los usuarios – Resalte los parámetros relevantes y concéntrese en rastrearlos – Pruebe sus ideas y suposiciones.
  • Tome la falla como parte del proceso y extraiga información de ella.

Herramienta de experimento convergente

Paso 1. La redacción de la pregunta (exacta), la respuesta que necesita saber a través del experimento.

“Si hacemos X (causa), entonces, ¿qué pasará con Y (efecto)?” X es una variable de experimento independiente, Y es una variable dependiente. Determinamos los criterios para el éxito.

Paso 2. Determinar el círculo de participantes: empleados de la empresa o terceros participantes.

Paso 3. Desglose de los participantes al azar en un grupo de prueba (recibió el producto o servicio de prueba) y control (no recibido).

Paso 4. Verificar si hay suficientes muestras para el experimento. Determinamos la unidad de análisis, por ejemplo, una dirección de correo de una oferta promocional. Cuanto mayor es el tamaño de la muestra, menor es el error experimental.

Paso 5. Experimento y análisis de los resultados.

Paso 6. Decidir si el experimento es exitoso y si continuarlo.

Paso 7. Usar la información obtenida del experimento.

Herramienta de experimento divergente

Paso 1. Formulación del problema que el experimento debería resolver. Es posible determinarlo en términos cuantitativos aproximados.

Por ejemplo, al introducir una nueva tecnología, una empresa quiere aumentar los ingresos en un 10%.

Paso 2. Determinar los límites: el tiempo y los recursos que la compañía está lista para gastar en el experimento, en qué momento la compañía está lista para detener el experimento.

Paso 3. Formación del equipo experimental, idealmente: cinco personas con diferentes competencias. Es mejor actualizar la composición, por ejemplo, sobre una base competitiva.

Es posible aislar a un equipo de las relaciones dentro de la organización si continúa una búsqueda de modelos e ideas radicalmente nuevos.

También es posible involucrar a todos los empleados de la empresa en la búsqueda de ideas dentro de una determinada competencia y durante un cierto período de tiempo.

Paso 4. Recolección de información – observación. Búsqueda mejorada de ideas y una comprensión más profunda del problema. Por ejemplo, observamos un mercado para el que se está introduciendo una nueva tecnología, analizamos sus procesos y participantes.

Paso 5. Desarrollo de muchas soluciones (¡no una!).

Paso 6. Cree prototipos simplificados con una viabilidad mínima. No desperdicie grandes recursos en la creación de prototipos completos.

Paso 7. Probar prototipos, realizar un seguimiento de los comentarios y recopilar información. Verificamos si esta solución es necesaria para los clientes y qué modelo de negocio es adecuado para ella.

Paso 8. La opción es continuar el experimento, revisarlo (quizás elegir una solución diferente), detener el experimento y proceder a evaluar la información recibida, reconocer el experimento como exitoso y prepararlo para el lanzamiento.

Paso 9. Cree una versión completa de una solución exitosa y ejecútela en el mercado. El lanzamiento se puede llevar a cabo gradualmente (desde un mercado limitado), por lo que es más fácil de controlar.

Además, el lanzamiento puede ser masivo con un efecto de red, con la posibilidad de refinamiento ( mientras Google prueba sus versiones beta ) o sin él. Entonces será prácticamente imposible controlarlo.

Paso 10. Usando la información obtenida del experimento. Incluso si el experimento falló, es importante mantener la información: prototipos y soluciones probadas.

5. Valor

La transformación digital afectó inevitablemente a las propuestas presentadas por las empresas (valor). Anteriormente, era algo casi sin cambios y muy estable. Pero hoy el mercado requiere más flexibilidad.

Un buen ejemplo son los agentes inmobiliarios que solían acumular información sobre las propuestas de viviendas.

Pero ahora esta información es fácil de encontrar en Internet, y los agentes se han convertido en consultores que pueden dar recomendaciones generales sobre el distrito, las escuelas y la infraestructura.

Para reorganizar la propuesta de valor, se necesita un líder efectivo que no tenga miedo al cambio, así como a la distribución correcta de los recursos humanos y financieros.

El mercado se está reduciendo, ¿qué hacer con la oferta de la empresa?

No debe esperar una reducción del mercado, es mejor avanzar antes de lo previsto, como lo hizo Facebook, habiendo implementado la aplicación móvil a tiempo.

Amplíe sus horizontes, mire a su alrededor, busque nuevas oportunidades y piense en las necesidades de los clientes. Qué se puede hacer en una situación de estrechamiento del mercado.

1. Mantenga la oferta sin cambios, pero busque nuevos clientes. Para esto, la oferta debe ser única. Las grandes empresas no necesitan papel premium, pero los fabricantes de tarjetas de visita o álbumes de fotos lo necesitarán.

2. Ofrecer a los clientes anteriores una nueva solución. El advenimiento del formato MP3 y la tienda digital de iTunes revirtió el mercado de la grabación, pero estaba dirigido a los mismos usuarios de música.

3. Nueva oferta y atracción de nuevos clientes. Los cómics que migraron a la industria del cine han encontrado muchos nuevos fanáticos.

Herramienta para planificar el desarrollo de la propuesta de valor. 

Paso 1. Identificación de diferentes grupos de clientes estratégicamente importantes. Si esto es difícil, tratamos de comprender la motivación de los clientes y sus tareas, entendemos lo que es importante para ellos.

Por ejemplo, para una institución educativa, los grupos importantes pueden ser estudiantes (educación, entorno social, diploma futuro), graduados (conexiones y prestigio), empleadores (personal valioso).

Paso 2. Formulación de propuestas de valor existentes para grupos seleccionados.

Paso 3. Reconocer las amenazas que han surgido para estas ofertas (nuevas tecnologías, nuevos requisitos del cliente, nuevos competidores asimétricos). Por ejemplo, la educación en línea puede representar una amenaza para las instituciones educativas.

Paso 4. Análisis de la propuesta existente formulada en el Paso 2. ¿Su valor disminuye o aumenta?

Paso 5. Generación de nuevas ofertas teniendo en cuenta las nuevas tecnologías, las nuevas tendencias en el entorno empresarial y las solicitudes de los clientes. Para hacer esto, necesita comunicarse más con los clientes y ampliar sus horizontes.

Paso 6. Formación de una nueva propuesta en la que habrá elementos básicos (base), enlaces débiles restaurados (que todavía tienen potencial), elementos que han perdido su valor (que estamos eliminando gradualmente), nuevos elementos (generados en el Paso 5). Por ejemplo, las instituciones educativas pueden proporcionar educación a distancia. 

6. Modelos de negocio en proceso de desestabilización.

Las empresas se desestabilizan cuando aparecen competidores en otras industrias que ofrecen a sus clientes productos o servicios que son significativamente superiores en varios aspectos.

La competencia directa en este caso es imposible. Esto puede ser una ventaja en la oferta: precio, facilidad de acceso, simplicidad, personificación, etc. O una ventaja en el modelo de negocio: otros clientes y proveedores, el uso de plataformas, otros servicios, el prestigio de la marca.

Un ejemplo sorprendente de desestabilización es la aparición del iPhone, que ha desestabilizado el mercado de la telefonía móvil y ha eliminado del juego al ex líder de Nokia. 

El iPhone fue significativamente superior a Nokia en la oferta: diseño, facilidad de uso, integración con otros dispositivos, disponibilidad de aplicaciones y en el concepto de negocio: soporte de AT&T, tráfico ilimitado y desarrolladores externos para la App Store. 

La desestabilización es otro signo de la era digital, aunque la innovación no siempre causa desestabilización.

La desestabilización es causada por compañías que comienzan a ofrecer servicios gratuitos o esencialmente más baratos (Skype ha desestabilizado el mercado de las telecomunicaciones), así como también usan nuevos métodos y canales para satisfacer las necesidades de los clientes (Airbnb).

Herramienta de reconocimiento de amenazas de desestabilización

Paso 1. Descripción del supuesto competidor-desestabilizador y su propuesta.

Paso 2. Listado de empresas e industrias que amenazan con desestabilizar su empresa o industria.

Paso 3. Análisis de la audiencia de la competencia: ¿quiénes son sus clientes? Paso 4. Análisis de la oferta de la competencia en términos de su valor para el consumidor.

Paso 5. Comparación de las ofertas de la competencia del Paso 4 con las ofertas tradicionales. Esto determinará cuáles de sus ofertas competitivas son únicas.

Paso 6. Determinación de los componentes del modelo de negocio y las condiciones del competidor, permitiéndole crear estas ofertas únicas (socios, activos, empleados, etc.).

Paso 7. Comparación de los componentes identificados en el Paso 6 con modelos y redes de empresas tradicionales.

Paso 8. Concluimos si el competidor es una amenaza. Respondemos las preguntas: ¿es suficiente la superioridad de la nueva propuesta para reemplazar la anterior, y puede la empresa crear una propuesta similar a la competitiva?

Una herramienta para planificar una respuesta a una amenaza desestabilizadora 

Paso 1. Análisis de cómo el desestabilizador afectará al mercado. ¿En qué secuencia capturará a los clientes, comenzando desde su base de clientes que no se cruza con el modelo tradicional y luego cambiando a clientes del segmento tradicional?

Esto sucede a menudo al introducir servicios exclusivos, que luego se vuelven más accesibles, en el campo de las finanzas, la educación y la atención médica.

¿O capturar el segmento tradicional y ampliar aún más el impacto en los clientes?

Como sucedió con el iPhone, cuyos usuarios fueron inmediatamente consumidores que ya poseen teléfonos móviles. 

¿A qué público atraerá primero? ¿Qué grupos mirar?

Paso 2. Evaluación de la cuota de mercado potencial del desestabilizador. Será útil segmentar la audiencia por la cual hay una lucha, así como un análisis de los efectos de la red.

Paso 3. Análisis de cómo el desestabilizador afecta a otras empresas.

Paso 4. Tomar una decisión: controlar el desestabilizador (comprarlo, crear un modelo similar solo o en cooperación con otras empresas) o mitigar las pérdidas (retener clientes, aumentar el surtido y mejorar la calidad, abandonar el mercado).

Conclusión

La tecnología digital está cambiando los principales procesos estratégicos. Para desarrollarse y tener éxito, las empresas necesitan transformar sus modelos en cada una de las siguientes áreas básicas.

Los clientes La transformación digital ha propuesto nuevos métodos de interacción con los consumidores. El modelo “producción en masa – publicidad en masa” está cambiando.

Está siendo reemplazado por estructuras de red dinámicas, la retroalimentación funciona de manera efectiva, las personas se comunican entre sí, la lealtad del cliente se valora cada vez más. El acceso fácil y rápido, la usabilidad y la calidad del contenido son importantes para los clientes.

Competencia Las fronteras entre sectores son borrosas, y la competencia va más allá de ellas. La competencia se vuelve menos hostil, los competidores tienen que cooperar entre sí en el caso de utilizar estructuras comerciales interconectadas o enfrentar una amenaza común.

El mundo es conquistado por los modelos de plataforma, que compiten seriamente con los modelos tradicionales. Es importante reconocer a tiempo los desestabilizadores de empresas o industrias enteras, para contrarrestar la desestabilización con la ayuda de soluciones de respuesta.

Datos. Los datos de hoy son un nuevo activo clave crítico para el valor agregado. Anteriormente, los datos eran difíciles de acceder y requerían recursos de almacenamiento. Ahora los datos se generan constantemente y la tarea principal es su procesamiento y transformación en información.

Innovación En el mundo digital moderno, las innovaciones (cambios que agregan valor a un producto o servicio) nacen de la constante experimentación.

Las decisiones ya no se toman sobre la base de la intuición o la autoridad, sino sobre la base de las pruebas, que han dejado de ser complejas, requieren mucho tiempo y ahora no requieren la participación de expertos.

Para los experimentos, la velocidad, la retroalimentación, las pruebas del mundo real y la preparación para el fracaso son importantes.

Valores. Mientras que anteriormente la industria establece el valor de un producto, en la era digital el consumidor determina el valor. Los valores ya no se mantienen sin cambios, se están transformando constantemente.

Uno debe estar constantemente a la vanguardia, generando nuevas ofertas, ampliando la clientela, aplicando nuevas tecnologías.

Las empresas nacidas en la era digital deben aceptar el hecho de que el mundo está cambiando cada segundo, y para seguir siendo competitivas, deberán repensar modelos y estrategias obsoletas.

Pero no debemos olvidar que la transformación digital también brinda muchas oportunidades nuevas, lo que le permite crecer rápidamente, expandir la geografía de su negocio, encontrar nuevos clientes y socios en todo el mundo y simplificar los procesos utilizando nuevas tecnologías.

Por lo tanto, las nuevas empresas y las existentes podrán lograr un gran éxito en el nuevo entorno digital si conservan la flexibilidad y escuchan los cambios que se están produciendo.

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